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(组图)韩永生:从供应链看快速时尚与快速反应是服装企业持续成功的推手

发表时间:2010年05月28日    作者:韩永生

  第一纺织网5月28日消息(首席记者 martin 浙江 杭州 摄影 报道):由杭州市人民政府主办,杭州市信息办和北京正望咨询有限公司共同承办的“2010第二届中国服装电子商务峰会”于5月27日在杭州市浙江省人民大会堂国际会议厅举行。中科院软件研究所韩永生教授出席并致辞,中国第一纺织网全程跟踪报道,以下为演讲实录:

中国科学院研究生院博士生导师韩永生(第一纺织网 martin 摄)

  韩永生:非常高兴有机会来出席我们的电子商务的会议。我在服装行业雅戈尔做了五年。今天我们的渠道已经发生了巨大的变化,从传统的渠道,转于我们心里的网络渠道,在我们的网络中,有好几亿的网民,他们在网络中生活。另外,传统的渠道由于网络的渠道付出了巨大的代价。有30%的销售金额在渠道中消化掉。我们的企业一般比较关注于我们的产品,关注于我们的渠道。但是我今天想说的。无论是传统的渠道还是网络渠道,我们十分需要关注的就是供应链。我们的供应链变成了今天竞争的非常重要的一个要素。并且也是我们企业最大的一个增长点。

  最近我在做很多企业供应链的改造。我在杭州做了一家著名的女装企业,我马上开始在温州做一家著名的鞋类企业。就拿这一家温州企业来说,他们的销售是30个亿,利润做的不错,有15%,有4.5个亿,但是今天看一看我们的服装企业,只要是畅销品一定退货,我们很难追得上。在国际上跟Adidas,Adidas高达45%,那我们呢?我们可以想像,其实在门店的缺货有两类,当我们客户到了店里以后,找不到产品就走了,另外一个是,显性的客户,找到想到,但是断码、缺货了,这两类客户加起来有50%。有一些产品不断的打折,给我们的利润带来很大的摧毁。服装行业如果能够把供应链抓住,会使企业利润倍增。在我们行业中,内衣行业的库存是最大的部分。内衣行业的库存周转率两年周转一次,男装,一年周转一次,女装是一年周转两次。看看国际最优秀的企业,人家一年周转12次,所以可以看到在我们行业中有巨大的差距。

中国科学院研究生院博士生导师韩永生(第一纺织网 martin 摄)

  我就刚才我们简单看一下供应链,我拿这刚才讲的30亿的企业来说,30亿的销售,15个点的利润已经很好。如果我跟他讨论,如果能够追得上假设能快速的话,那么销售有多大的提升?销售说有30%甚至更大的提升。我在上海艾格企业,

  我说就算十个点的增加,就增加了3个亿销售,给我们企业利润贡献是多少?产品成本只有20%,也就6000万,2.4个亿。我们做了3个亿的销售,获得4.5亿的利润,另外,如果假设我们能把滞销品减少一半,是不是可以少打多少折扣。20个点一下,我就拿10个点来说,意味着我们的单价可以提升10%,10点就是3个亿,我们变动成本,原来的成本,我们做上五千万,我们会挣2.5个亿,加上前面的2.4个亿几乎可以把我们利润翻一番,达到4.9个亿,所以我来帮助你改造这个供应链,你把0.9个亿作为我的咨询费,你多拿4个亿怎么样,我们是不是可以合伙做这笔生意?

  因而我想说,在我们行业中,供应链成为必须关注的要素,不管是网上还是网下。为什么我们的供应链就没有有效的做好呢?第一个问题,对于我们企业有一个挑战,我画了三条线,一条红线,红线是什么?不是说营业额做大,企业是要赚钱,而不是要营业额,关键在于利润做多少。如果另外两个选择,一条黑线,大量的企业由于库存把你拖死,我们很多的供应经销商,他们手上有大量的库存,他们赚的都是库存,并且出现了年度的亏损,所以建立起竞争优势变得至关重要。所以我们要有一个大的战略体系。你的企业要建立起决定性的竞争优势,何为决定性竞争优势?有三个条件:

中国科学院研究生院博士生导师韩永生(第一纺织网 martin 摄)

  第一,满足足够客户的重要需求。第二,做到竞争对手做不到的地步,第三,我们自己不能冒过大风险。我们在杭州改造一家企业,我前天刚从泉州回来,有一家诺奇。这家企业的特点是什么?了解一下我们客户的痛苦是什么?什么样的人有竞争力?我们的企业要想有竞争力,就要成为行业的医生,要知道病人的痛苦是什么?解药是什么?如果我们能够保证畅销品,没有滞销品。滞销品卖不掉可以取消订单。假设我们有这样能力,在市场上招商还有没有问题?就没有任何障碍。如果做网络销售,网民下了订单马上给我货,如果给不了货,如果超出了他的忍耐时间,他再也不向你下订单,他一定会跑到另外的地方去。而你备很多的货来满足他们的需求,一旦不好卖就全捏在手上,所以我想说,在行业中,供应链成为非常重要的要素,能够使我们建立起决定性的竞争要素。所以我们要成为有竞争力的人,我们就要解决行业的问题,对于消费者来说,他们的痛苦是什么呢?不管是在网上还是在实际店,找不到想要的产品,很痛苦。对于经销商来说,畅销品补不上,而滞销品大量积压,非常痛苦。对我们自己来说,我们的经销商不但要求低价格,4折,3.5折行不行?我赚不了多少钱。大量的库存,我们的痛苦,我们的工厂,补货周期太长,补货时间不稳定。上游的供应商速度太慢,这一系列都成为我们的痛苦,假如我们能解决这个痛苦,我们在服装行业就能建立强大竞争优势。

  快速时尚与快速反应是持续成功的推手。这个快,大家都在学,但是没有几个人能真正学会。为什么学不会之为什么他的问题,他们能快而我们快不了,我想跟大家解读一下背后的途径。真正限制我们是供应链思想,我们总是想,做生意关键在于采购的成本要低一点。所以强调原材料要低一点,这时候供应商会怎么说?说你买多少,买的多就便宜一点。所以就迫使你买的多,然后你找生产厂,你希望加工费便宜一点,生产厂商问你做多少?做多就可以便宜。经销商做生意,又希望说,能不能便宜一点卖给我。你订的多我就便宜一点。所以整个脑袋里面,以便宜一点,以成本来做代价。而你假设要便宜一点,你的预测量就拉大。最后畅销品一旦畅销,我们在找供应商和经销商,既不能多,也不能少,我们前面采购来的东西,不好卖的全捏在手上。所以认为正确供应链的问题是我们自己。我们把成本观放在第一。只顾做企业就是要便宜一点,那么我说便宜的话,把企业关门,一个钱都不用花,最便宜。所以企业的目的是赚钱,而不是便宜一点。所以我们忘记了真正企业的目标是要盈利,那既要盈利一点,多花一点,只要赚的比花的多的多,那有什么关系?所以我们需要改变观念,需要从便宜一点转变为多赚一点。只要多赚一点,就是我们决策的依据。如果产品好卖,我们采购的时候,给供应商多付一点钱,有钱能使鬼推磨,有钱还不能使人给你快一点?所以能获得很大的利润。我们可以把这一块的利润拿出来,分给供应商,分给加工厂,分给我们自己,形成整个快速产业。我们讲战略,略字怎么写的,是一个田加一个各,毛主席说,打土豪分田地,关键在于我们的思想。我们不能说,供应商便宜一点,便宜一点他就塞给你一点,那不便宜了吗?最后全把你堵死。所以最重要要改变观念,我们应该采购畅销品,客户愿意要的东西,我们用最快速度采购,增加的附加值,什么叫价值观,价值的观点,赚了不能一个人独吃,独吃了谁都不跟你合作。什么叫合?合就是合约的合,大家都有饭吃,所以不能独裁,不能独吃。

中国科学院研究生院博士生导师韩永生(第一纺织网 martin 摄)

  我的观点是,我们的守单小一点,我们的补单要开一点,所以关键在于观念上能否突破。有一个很大制约就是工厂。工厂在追求利润和产能完全是错误的。工厂并非我们的供应链的瓶颈,真正的瓶颈是什么?忠诚我们的消费者,当他到我们的店里,当他要我们产品的时候,下的订单我们整条供应链要快速响应。我们需要做什么?我们需要说服我们自己,快速时尚和快速反应是我们的每一天的关键驱动力和优先首要任务。说服我们的团队成员消费者每天告诉我们什么是正确的。我们需要系统配合,需要渠道、品牌、供应商,需要满足我们的供应链及时合适的时间送给他们,所以我就想说,要说服我们的团队,消费者在给我们下订单,我们今天自我为中心,提前半年订货,提前一年设计,我们在猜消费者要什么,我们有足够多的货。因为希望我们的经销商下订单,马上卖给他,我们的任务就完成了。这完全是错误的概念。在供应链里面,只有消费者买了我们的产品才是真正的卖掉。所以我认为消费者才知道一切,消费者是在给我们下订单的人,不管你在网上还是在网下,首先我们需要改造的是我们的思想,我们从便宜一点,省一点,改变为我们做的快一点,赚的多一点。我们把赚的钱应该来分享这几个体系。我们放弃原来的订货做法,我们选择优质的供应商,不是便宜一点,而快一点。我们有足够的时间,但是我们的补单需要快一点。快成为我们对供应商选择的主要标准。你可以少一点,马上卖掉,多出来的利润,应该给我们的供应商,给我们的厂家,所以这个时候就变了。

  自来水才是最好的供应链。你们家不需要放水缸,开多少用多少,用多少接多少,所以我们的今天网商就像自来水一样,我们在网上放一个,当客户一下订单,自来水一放,货马上过来。使之我们在行业中,利润倍增,并且带来巨大的竞争优势。

  好,谢谢各位,我就报告到这里。

稿件来源:本网专稿

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