森马已成立电子商务事业部，今后将寻求与现有电子商务平台合作

　　这是一个特殊的家族企业，邱光和和邱坚强两父子带着森马已经奔跑了15年。它已经偏离了传统家族企业的狭隘意识，向规范化经营转变。

　　在15年的发展中，森马经历了三大阶段的跨越，直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划，实现了由质到量的转变。

　　森马的两次战略转移

　　2009年定的目标是2014年达到350亿的销售规模，市场份额保持每年增长30%多

　　记者：你现在知道你股价多少吗？

　　邱坚强：昨天我爸跟我说的，他说涨了3%，50多一点吧，以前都不知道，一直跌到40多我还不知道，有朋友打电话问我你们这股价掉了，我说掉了多少，掉到四十几，我说你放心，我们会升的，我就说了这句话，什么也不说。我不大关注这个，一直以来，我要求他们也不要关注，其实股价说实话，不说我们走业务的，它决定大市场。

　　记者：你们的路线一直比较低调，更为坚守，这跟行业其他公司好像有显著的区别。

　　邱坚强：这点我还是非常认同的，我们第一还是坚持主业，从来不会去随便扩张，前几年很多其他方面的投资也非常好，这个我觉得，必须要受得起诱惑，我同中欧商学院同学讲的最多就服装，我觉得我这么多年，就只会做服装，其他也不会做。所以这个过程中，你自己认清楚了方向，比如说请麦肯锡做战略，或者说在过程中再去做调整，借助很多的外部资源来帮助我们，理清思路，但是每一年，我们目标都朝这个方向走。

　　记者：森马最重要的转折点是哪些时间？

　　邱坚强：首先是第一个五年计划的时候，2000年左右，当时讨论得比较多的就是，到底想做一个什么样的企业，你要做到多大？

　　记者：当时是遇到什么困惑了？

　　邱坚强：会有困惑的，跟很多中国企业做了几年之后一样。那时候要去上海拿地，因为如果在温州很难扩张，会有很大的人才瓶颈。要把办公迁过来，那就要思考你企业到底想做成什么样？中国很多企业做了5年就开始分化，有的转型做投资了，有的卖掉了，有的就自然发展了。

　　那是我父亲还是比较坚定的，他一个，靠服装行业；第二，这几年整个中国市场发生了变化，那时候决定来上海。那时候就已经决定了要把这个企业做大做强，初步有了一些轮廓。但是在2009年之前，我们只知道我们继续这样做下去，但是我们做到什么时候到底会达到什么，没有一个特别清晰。

　　记者：有质的概念，但没有量的概念。

　　邱坚强：对，那时候我爸也提出了要做中国第一的休闲服品牌。但到底什么叫第一？怎么做？应该说直到2009年和麦肯锡合作做了战略规划，就比较清晰了的思路。

　　记者：麦肯锡给森马做得战略计划是怎样的？

　　邱坚强：这是一个比较完整的渠道面、产品面和品牌面的发展战略。很多问题都在那时候有了比较初步的清晰的答案。

　　麦肯锡除了给我们制订了品牌发展和渠道标准建立和实施的战略，同时在量的增长上，当时给我们定的目标是2014年达到350亿的销售规模，市场份额保持每年增长30%多。现在我们也在回顾，矫正一些。在这个过程中，我们找了很多其它的战略公司，再进行合作。

　　多品牌战略的走向

　　如果顺利的话，希望我们明年就会上一个新品牌。如果这个新品牌比较顺利的话，可能接下来我上的就会比较多，比较快。

　　记者：你原来想做中国H&M，但是他们给你否掉了，你这个梦如何实现？

　　邱坚强：他们当时否定了我这个想法，认为必须要聚焦客户，就转专注于16-25岁群体。但他们也提出来，森马做不成H&M，但是你站在森马股份，你可以做。也就是你可以多品牌发展。比如说可以做一个品牌，就是25-35岁之间的。你也可以做35-40，在这个层次上你可以做。本来森马也有这方面的成功经验，你可以把这种模式再复制出来再放进去。

　　记者：现在你新的品牌规划有启动码？

　　邱坚强：在启动。如果顺利的话，希望我们明年就会上一个新品牌。在这个过程中，如果这个新品牌比较顺利的话，可能接下来我上的就会比较多，比较快。我现在跟日本和欧洲都有这方面的接触。

　　记者：你们会用哪种合作方式？

　　邱坚强：我们现在还是股份的品牌合作比较多。我们可能更倾向于合资方式。或者前期总代理方式，在中国先做。在这个过程我们一定要去学国外品牌的一些经验。然后再和这个团队一起合作自由品牌，是这个方法。并不是完成马上自有品牌。

　　记者：相当于借鸡生蛋啊。

　　邱坚强：也可以这样理解。你现在做自由品牌也可以做，而且说实话，要摸索，又会回到自己的老套路上去做事情。

　　森马VS美邦

　　如果我们受制于美邦的想法和做法，而没有自己的想法，就会迷失掉。

　　记者：大家都会拿森马和美邦比。您如何看待这个竞争对手？

　　邱坚强：首先，我从来不把美邦当竞争对手看。为什么呢？因为我去看现在的统计数据，我们两家占有率可能2%都不到，还有95%以上的空间。如果现在就以竞争对手看，有什么意义呢？如果我们受制于美邦的想法和做法，而没有自己的想法，就会迷失掉。在这样的过程中，它的很多战略和动作会影响你的企业的调整，从而使你的企业搞得手忙脚乱的。

　　其次，美邦是我们很尊敬的一家公司，周成建先生也非常有魄力，为行业做了很多尝试和贡献。我们学习了很多。我们的模式有不一样的地方，但是每一种模式都可以通向成功。

　　记者：森马为何如此偏爱加盟模式？

　　邱坚强：首先，我也认为直营蛮好，但不同公司情况不同。森马这么多年，我觉得如果采用直营，它需要解决很多问题。第一个就是人的问题。这么多的服装公司，这么多服装店，每个都需要服装分公司总经理。中国服装本身发展就比较晚，人才这么贫乏，怎样才能高速地复制这些人才，你做不到。你就是复制这样的人才，你也要给他们一个很高的薪酬待遇。你给不出待遇，你留不住优秀的人才。这个问题，说实话我个人觉得森马还没有考虑清楚，也没有一个非常好的方法能解决。所以我认为就不需要去做这个事情。

　　回到加盟能够做成功的原因，我们低层次去看它，就是个利益问题。

　　记者：森马和加盟商是如何开展合作的，其核心利益机制又是什么？

　　邱坚强：当然我们会和加盟商谈感情，但是首先要强调有利润。有了这个层面以后，实际上以后跟加盟商就会慢慢升级到一个战略上。要说到核心，其实我们就做了一点。就是看以往在做配货的时候，有没有胆量把库存放在自己的仓库，就这么简单。

　　第一，就是我先备足了货给加盟商，等加盟商来拿，这个是很关键的。其它的我认为无非是一些小措施了。比如说打折我返点了，那对加盟老是也是一种经济上的补偿。关键就是这一点。

　　记者：森马现在有4000多家门店，几乎进入了所有的城市。我很想知道，这种模式会遇到它的天花板和风险会在哪里？你怎么去预防和调整它？

　　邱坚强：我觉得任何事物我们再去看，它都会面临一定的瓶颈，但是也都一定会有解决的方法。这个过程中，你有没有看到这个问题，有没有分阶段针对这些问题去解决，这才是最主要的。

　　我们2007年就实现订货制，第一，我们的经销商有零售能力。我说实话，我是个理想的人。我一直要求我的团队，我们要做到什么。每个方法都不一样，你需要快速的调整你的组织和产品。

　　第二，你的整体运营服务能力怎么样，有没有制定一份特别规范化、标准化的作业指导规范你一步步去做事情。在这些过程中，我们就知道每阶段的重点是什么。然后我们不断去优化这些，这样才能到帮助我们的终端去提升。

　　记者：那从时间周期上看，这种模式还可以高速增长大概多长时间？

　　邱坚强：未来五年或十年，它不会面临太大的问题。

　　回到刚刚这个行业上，第一，它本身的空间不大，集中度不高，所以休闲服还在高速的发展和扩张中。也就是说，首先整个大背景是好的。第二，消费在整个中国的GDP占比中是非常低的，它会越来越被拉动起来。

　　再者就是回到这种模式上讲，完全没有激活。第一，它本身的渠道布局还没有这么完善；第二，它的渠道标准也根本还没有完善，这有很大空间；第三，它真正在市场渠道有序竞争的规划还没有实现。这三方面都会带来未来几年的高速增长。

　　记者：在未来发展的过程中，大消费这个行业，不仅行业内部，它外部环境也在发生变化。譬如说电子商务，它会对实体店有冲击，该如何应对？

　　邱坚强：我们已经成立了电子商务事业部。今年的战略调整上，森马也在考虑跟一些现有的电子商务平台进行合作。

　　我们搭建电子商务平台有两个目标，第一个目标是，我想要的品牌都很想加入我的这个平台，这是我的目标。第二是让所有消费者都来这个平台，我所认为这个年龄层的消费者。对我们最终需求的客户订立一个非常清晰的目标，基于此，我们才搭建这个平台。

　　坚持员工第一

　　未来五年或十年，森马服饰的高增长不会面临太大的问题

　　记者：森马目前还年轻，但是企业到最后，一个企业文化很关键。

　　邱坚强：对我来说，员工满意是第一。因为只有员工满意，客人才会满意；员工都不满意，没有客人会满意。

　　记者：这让我想到了马云曾经说过的理念。之前有一段时间，马云强调员工第一，客户第二，股东第三。后来马云调整了，这两年是客户第一，员工第二，股东第三。但是每次调整，都会被骂。你的逻辑和马云似乎有所不同。

　　邱坚强：是的，我是从逻辑上是这样的。有了员工满意度，它才有可能提高生产率。理论上也是这样，提高生产率才会带来客户的满意度。我们现在有48位是有股权激励的，我们现在正在做第二批，以后还会有。

　　记者：你希望你的员工是怎样的员工？

　　邱坚强：前几天新生过来做培训，我上去讲课，最后我跟他们分享了3点，我说没什么特别经验，70年代老男人的一些工作经验，跟你们分享3条，第一，满招损、谦受益；第二，就积累，工作就是不可能直向云霄的，它就是个曲折过程，你们自己一定要学会起来；第三，工作是为了生活，快不快乐很重要。

　　记者：股东在你心里什么位置？

　　邱坚强：可能因为我自己是股东吧，所以考虑就不多。前一段时间，企业文化排序。我认为第一应该排员工，另外一个人却说股东。我说股东有什么好排的，他说你够了。后来想想不对，这是一个上市公司，股东不是只有我这几个人，而是一群人。

　　记者：做上市公司就会面临这样的一个问题。

　　邱坚强：以前考虑的时候，没有考虑过这方面。但现在确实面临这一方面的问题，所以需要调整。