只卖产品不卖服务，而产品也只有孕妇装，究竟能否挣到钱？十月妈咪创始人赵浦认为，“加盟”是针对只销售产品的品牌最好的经营模式，即使人们认为，他们的产品相对窄众，十月妈咪的200余家加盟店也在2010年贡献了3亿元的销售额。

　　最聪明的商业模式都是“对症下药”的结果，赵浦从不盲目模仿大公司，而是潜心钻研自己的加盟方式，如今他已经拥有了自己的一套加盟经。

　　加盟计划：对症下药

　　赵浦曾花了很大功夫去琢磨渠道，最大的收获是：孕妇装是个特殊的产品，从整个销售布局上来说，需要打一场“卡位战”。

　　卡位战的第一步是占领百货和Shopping Mall。在这些商场中，孕妇装作为相对窄众的产品往往只有一两家，但这些露脸机会恰恰对十月妈咪极为重要，形象专柜及店中店既带来了很大的人流，又显著提升了顾客的认知程度。但每个城市的商场有限，很多销售任务还是要落到街边店中。这项重要的任务，就需要销售体系中的“毛细血管”——加盟店的配合。

　　“做产品的加盟品牌，不像餐饮这类做服务的业态，整个店的装修都得是总部派去的，然后还组织各种培训。十月妈咪开店，最重要的是销售、走量，”赵浦说，“我们是比较初级的加盟模式，介乎批发和麦当劳式加盟体系之间：有点像批发，但批发是拿货后就不再管，我们要协助店铺打理，货品的返回、促销、广告；但又比不上麦当劳、肯德基这样非常完整的模式，如果一开始就往麦当劳的方向学习，基本上会做得扭曲掉，人家的体系是用上百年积累下来，一个人离开后管理不会有太大影响，但我们的一个店长离开影响就很大。”

　　用赵浦的话说，加盟使他一下就变成了项目管理者，把产品交给加盟主，只需要做好货品跟服务；另一个最明显的优势是，可以在初期带来较好的现金流。而反之，直营的资金流动时间较长，很难做到经营上的平衡，而且还需要组织一整条服务链，例如赵浦曾经和美特斯邦威的周成建聊过，对方在调整店铺组合、尝试复合店时都经历过失败，这给赵浦很大触动。

　　直营，还是加盟？

　　但加盟并不是简单的生意。对选择加盟深信不疑的赵浦曾经带头进行了几次销售体系的革命。2002年，十月妈咪曾经大举砍掉很多经销商，300多家只留下12家，只为重新树立规范；2003年，对于加盟商，他也做过一次洗牌计划，店主清账，改成十月妈咪自己做直营，很多人在大会上质问赵浦，把加盟商得罪后货还怎么卖，但他“不知悔改”，在2007年时他又进行过小范围的加盟商“洗牌运动”。

　　对这几次“众叛亲离”，性格温和的赵浦只用一句话概括，“永远不能要求加盟商的眼光和自己一样，此时此刻还来得及改变，再往后，掉头就难了。”

　　这些加盟店主中，很多都是开婴童产品店或其他店起家，富于卖货技巧，也懂得哪些货拼在一起更容易打动顾客。赵浦对“店主效应”非常肯定：“在营销里面，这是个非常好的现象，女装品牌里面，多数店并不是所有产品都卖，例如某家ZARA店中并不是全货，只是有几条产品线，店长了解光顾自己店的顾客喜欢的是哪类产品，选择性地进货；但是卖孕妇装要以相反的角度分析，孕妇人群本身比较窄，如果你只做你喜欢的那部分人群的话市场量就很小，所以相对来说，要把窄众变得稍微大众一点，我们每家店的产品分成几种系列性的东西，要有全部产品线，会卖自己品牌的内衣、鞋子、家居服。”

　　但问题是，从以往来看，孕妇装是个难以单独成店的产品，往往与婴童产品混搭销售，而那些转型做十月妈咪的加盟店主很多来自婴童产品店，习惯了卖奶粉、奶瓶，与强生、雅培进行合作，但强生等大公司的渠道模式与十月妈咪并不一样：以做广告宣传为例，强生在供货上给店主的利润只有不到10%，如果店主为强生做广告，每月会有几千元的赞助；而服装行业给店主的利润较高，四折产品进来后，为品牌做广告是义务，但这些店主就会找到赵浦要“宣传费”，在这个问题上僵持不下。

　　同样道理，十月妈咪不收加盟费，只需要几万元保证金，几年后会退还给店主，这其实是服装行业加盟的规律。但是从婴童产品店转型来的店主们拒绝交保证金，因为以他们原来卖奶瓶、卖奶粉的经验，“保证金”听都没听说过。此外，十月妈咪的产品几乎总是被同行“山寨”，不少店主就来找赵浦，“凭什么你们的产品卖500多元，类似品牌只卖200元不到，这让我们怎么销售？”

　　实际上，赵浦遇到的种种问题，可以归纳为：十月妈咪的产品销售介于女装和婴童之间，两大品类的渠道规矩不同。有一段时间，赵浦甚至希望干脆选些从未开过店的“白纸型”加盟主，例如河北廊坊一位合作伙伴就是大学毕业后希望投点钱来创业，这些加盟商的确很容易从头接受十月妈咪品牌的规矩，但是公司却需要在指导对方经营方面花掉不少成本。

　　“任何事情都会有利弊，跨过一步就是悬崖。”实际上，很多加盟模式都遭遇过加盟商不配合的挑战，根本症结在于没有换位思考。加盟主的首要身份是店主，其次才是品牌商的合作伙伴，如果把自己想像为店主，如何让店铺活下来、迅速盈利才是首要问题。而赵浦和太太从销售外贸尾货起家，换位思考并不难。

　　之后赵浦想出的应对措施并不复杂：十月妈咪的模式是单店加盟，加盟者第一步要拿出一家门店，在有店之后，赵浦会尽量为加盟者降低难度。他们不做概念店，将装修成本控制在平均20万元的标准下，而商场店往往五六万元就可以搞定，然后尽量降低首次订货费用，将整个启动金设置得比多数女装品牌更低。

　　“门槛降低以后，就变成我们筛选加盟商了；如果加盟的人不够多，反过来加盟商会要求我们品牌本身。”这一招让十月妈咪品牌处于相对强势的地位，避免了很多加盟商“要挟”品牌的问题，再加上他的几次铁腕“革命”，加盟商的配合度已经不成问题。

　　赵浦也在逐渐梳理对整个销售格局的分析：在一线城市以及自己起家的“据点”杭州，商场店与街边店都要坚持直营，一线城市永远是所有品牌的主要展示窗口，店面的陈列、布置、装修，还有日洁清洁部分都需要投入；加盟只能开放在二、三线城市，一家平均消费1000元的店中，营业员素质理应较高，但加盟主不一定会舍得给出高额的月薪。

　　不过从目前来看，十月妈咪的加盟主中，很多人都开了第二、第三个门店，这说明产品品种的单一也不再是问题。“加盟者是不太会养店的，再开店，就说明一家店的经营情况已经不错。”这与他的预期很合拍：中国的女装品牌最少90000个，而孕妇装品牌总共只有100多个，品牌集中度很高，而且在多数品牌价格低于女装的情况下，十月妈咪是为数不多坚持比女装单价更高的品牌。“我们也会推荐加盟者进商场开店，十月妈咪的专柜是占面积最小的，但也是单位面积贡献最高的。”此外送礼的概念开始增加，他也打算推出礼品卡模式。

　　“不同时期，我们的战略不一样，有时偏重于加盟，有时保证直营，但是脉络还是差不多的。我有一个理论叫‘三分天下’，33%的加盟商做得比较好，要先做样板间给另外33%的人看；而那些人里，有33%的是一般的，要让他们学习、给他们培训，至于最后那33%，就像流水一样要换。品牌商应该积极想对策，不能像航空母舰一样只挥发自己，挥发完了，加盟体制却推不动了。”

　　后加盟时代

　　在不久前清科集团“创业投资暨私募股权投资中期论坛”上，有一位嘉宾提到，加盟者应该选择那些在品牌塑造方面不遗余力的企业，即使在创业初期，那些品牌主花费了高昂的营销费用，长久来看，对加盟者的销售绝对能起到明显的辅助作用。

　　“做不做品牌，是个‘养女儿还是养猪’的问题，养猪就是竭尽全力，卖了这批货就跑；而我们就是养女儿，之前的十几年里，光请店面道具的设计公司，就是每年就180万元，请了连续三年。如果现在有一个品牌拿到投资，可能会开始请顾问公司、智囊团来做策划，打广告，而这些学费我们都交过了，这次红杉投资我们时也说，学费你们已经不必交了。”

　　赵浦一直以自己用较少的投入，获得较高的关注度为傲。当初决定在地铁上投广告时，他是地铁电视广告运营商——数码媒体集团(DMG)最早的客户之一，在DMG被华视传媒收购之后地铁屏幕的广告费价格提升，赵浦暗自庆幸；而之所以从地铁广告入手，只因赵浦认为，女性怀孕后会有些“角色错位感”，身边的同事、朋友成为她提供信息的主体，地铁广告最能引起这部分人群的关注。“有一次投资人和他们投资的另一家企业讲，你们和十月妈咪同样每年都投这么多广告费，为什么赵浦的广告总是被人们看到，你们的却无声无息？在这方面，我觉得要使巧劲。”

　　对现在的十月妈咪来说，直营、加盟两部分渠道之外，电子商务成了新的增长点，从2010年10月上线开始，如今每个月能够达到300余万元收入。直营与加盟在去年各贡献了3亿元收入，三足鼎立的情况下，赵浦不会降低对加盟店的关注，相反，他还有另一个计划。几年前，他曾经考虑，是否把十月妈咪的业态进行扩充，也销售婴童产品，这个想法一直刺激着他，而在最近刚刚竞标下上海市最有名的妇产科医院“上海市国妇婴保健院”附近一家地理位置绝佳的店铺后，雅培等厂商迅速找到他希望进行合作。

　　“我想婴童产业在3～5年一定会出来一两个旗舰型的公司，而对于我们，还会以卖十月妈咪产品为主，同时考虑另做一个平台，销售孕、婴、童产品。”目前有些杭州的店铺已经开始尝试，除了自有品牌之外，月子餐、保姆、瘦身等服务品牌也在合作推广。“我告诉加盟商，大家安心做好我们这个品牌的加盟店，未来几年以后我可能会叠加产品，如果现在每年100万元的收入，我会为他们再增加100万元。我相信现在已经是由我们带头，制定游戏规则的时间点了。”