这是一家1865年诞生于时尚之都巴黎的公司。但100多年来却始终有着春天一样的朝气。

　　不断的“扬弃式”战略转型——敢于出售落后于趋势的业务板块并积极并购高增长业务，是世界奢侈品和零售业巨头——巴黎春天集团(Pinault Printemps-Redoute，下简称PPR)最为商业界瞩目的标志。而这，在如今的集团主席兼CEO Francois-Henri Pinault手中承继并发扬。

　　在接受本报专访时，他告诉我们，目前集团80%的增长和发展是来自现有品牌的内生型增长。其中，奢侈品部主要是以古奇(GUCCI)为代表的增长，运动和生活时尚品牌则主要以彪马(PUMA)为主要代表。

　　但他给PPR制定了一个宏伟计划：到2020年收益增加到240亿美金。公司2011年的销售额为122.3亿欧元，同比增长了11.1%。在他看来，“平衡”是实现目标的发展之路，这包括在奢侈品部和运动生活及时尚品牌部这“双轮驱动”间的平衡，也包括内生型增长与外在并购两种手段的使用。

　　这还不是秘诀，“我们有能力平衡公司业绩和品牌创新，并且尊重每一个品牌的独特理念。”他说，比如他就不愿意公司旗下的设计师品牌过于商业化，而要“为想象力提供空间，鼓励管理层和设计师更有野心，自由而无拘束。”

　　平衡式发展

　　《21世纪》：你提出过，计划在2020年将公司收益额增加到240亿美金，实现这样的目标的战略布局是怎样？是主要靠继续并购还是转向内生性增长？

　　Francois-Henri Pinault：你刚才说到2020年的数字，是我们设定的宏伟计划。我们有两个业务部门，一个是奢侈品部，一个是运动生活及时尚品牌部。我们的目标是实现两个部门平衡的发展。未来当然也会伴随一些并购，但是80%的增长还是来自现有品牌的内生性增长。

　　说到收购，自10年前我们收购了GUCCI后，就没有进行其他品牌的收购，尤其是在奢侈品方面。现在我们进入了新的发展阶段，去年又收购了Brioni和Jean Perrigo这两个品牌。

　　在运动及生活时尚品牌方面，我们也做了相应的战略调整。2007年我们收购了彪马。围绕这一核心品牌发展了各种各样的运动和时尚品牌，这种发展是互补的，而不是竞争关系。

　　《21世纪》：你提到希望实现平衡发展，但公司一季报显示，由于受到彪马较弱业绩的影响，运动和生活方式部门销售额只增长2.8%。运动生活及时尚品牌部要如何走出困境，或是被放弃？会加大奢侈品部的投入与增长目标么？

　　Francois-Henri Pinault：PUMA是很重要的。一季度业绩不理想，但它还是很优秀且具有增长潜力的品牌。为了拉动销售，PUMA 专注于调整结构，注重产品性能和其倡导的生活方式。新收购的Volcom 和 Electric则专注于体育运动领域。我们的品牌都在引领主流消费趋势，会让消费者觉得他们的选择是值当的，体现出自己的主张和乐享生活方式。

　　就奢侈品来说，我们有理由相信未来的盈利会提升。2011年Yves Saint Laurent 和Bottega Veneta 的不凡表现就可见一斑。我们有能力平衡公司业绩和品牌创新，并且尊重每一个品牌的独特理念。比如我们收购的Brioni是极其优秀的定制西服品牌，弥补了我们在男士成衣领域的不足，完善了品牌结构。

　　如何去并购

　　《21世纪》：我们知道PPR集团的成长历程是一个不断转型、收购与出售资产并重的“扬弃”过程。能否告诉我们，为何如此选择？你们收购和转让资产的选择标准又有哪些？

　　Francois-Henri Pinault：奢侈品品牌的收购、业务组合和发展，主要集中在2000年到2002年。在2005年集团做出了决定，业务主要集中在两个部分：奢侈品牌和零售业务，区域集中在西欧。在欧洲发展零售业务有其局限性，因为这部分业务的好坏主要取决于西欧特别是法国经济。所以我向董事会建议，把零售业务卖出去，把集团以大众型消费为主的业务模式转向以奢侈品为中心的业务发展模式，主要发展服饰和配饰。在2006年底到2007年初，我们又做出了收购彪马的决策，把运动及生活时尚作为我们业务的第二大支柱。

　　至于收购的具体标准，对于奢侈品主要是三个。

　　第一是产品的类型，我们在21世纪一开始的时候，确定我们的奢侈品牌主要集中在三个领域，皮革制品、服装、手表和珠宝首饰。

　　第二需要找到细分市场，我们分成三个定位，一个是价格相对比较低的细分市场，第二是价格适中的市场，第三是高价位的高端市场，每个产品类别都有三个不同的细分市场。

　　第三在品牌风格方面也有严格的标准。如果能够明确品牌的风格，消费者就能很容易地购买和使用这些品牌的产品。我们不允许旗下品牌之间发生竞争。当然各个品牌的发展要适合和迎合消费者市场实际的发展。

　　运动品牌和奢侈品品牌的情况有所不同。我们认为这个市场未来有巨大的发展前景，不管是在产品的种类，还是不同的地域。因此决定从两个产品类别来发展，一个是功能型，另外一个是户外运动。

　　《21世纪》：并购中有哪些是你本人印象最深刻的决策？你们会囿于资本市场的压力进行此类行为么？

　　Francois-Henri Pinault：我们的品牌都有无限潜力，资产质量一直良好。所以不会因任何资本市场的压力而做一笔交易。

　　我认为，接手GUCCI是一次相当成功的收购。未来，我们会并购一批有发展潜力又符合标准的中小型品牌，增强和完善现有的品牌组合。

　　《21世纪》：最近，很多门外汉希望投资、并购奢侈品公司与品牌，这会给行业带来什么样的影响？

　　Francois-Henri Pinault：投资奢侈品行业并不是那么简单的事情。也许，你一时半会儿会盈利，但是如何能够长期获利才是真正的挑战。

　　电商也完美

　　《21世纪》：在集团旗下有很多设计师品牌，你也特别强调了设计师的灵魂作用。你们会如何打造这类品牌，令其更具备商业化，成为盈利明星？

　　Francois-Henri Pinault：我们并不希望这类品牌过度商业化，更希望保持它们的本色。

　　我们为想象力提供空间，也就是说，我们给品牌自主权，鼓励创造性，尊重市场灵活性，这样它们才能不拘泥于只在得心应手的领域发展。这也意味着，我们鼓励管理层和设计师更有野心，充分发挥他们的才能和潜力。“自由而无拘束”，从创始之初我们就坚持这个理念。

　　《21世纪》：给想要做原创奢侈品品牌的中国企业家和设计师一些建议吧？

　　Francois-Henri Pinault：对于这个行当里那些有创意头脑的人来说，坚持和真诚是成功的关键因素。

　　《21世纪》：你们旗下的奢侈品牌网上销售都是相互独立运营，但集团也开始和电商网站Yoox合作。为何目前是双管齐下，今后这块的战略和经营策略是什么样的？目前看厂商自营的电商多不成功，你们有哪些经验可以分享？

　　Francois-Henri Pinault：我们电子商务发展得很好，主要得益于我们所从事的零售业务。的确，在这方面业务的收入已经达到了23亿欧元， 主要来自Redcats和FNAC等零售品牌，主要集中在西欧和美国。我们会将我们在零售业电子商务学到的东西用到奢侈品电子商务上来。

　　奢侈品牌的电子商务销售额要小很多。有人说发展电子商务的话，使大家能够很容易地在电脑上购买奢侈品牌，就很难体现奢侈品“物以稀为贵”的特点，这是不对的。要强调的是，我们的电子商务将与其他主流大众品牌的水平有所区别。我们既要通过电子商务实现网上购物的便捷性，也要实现舒适性，如果在普通的网站上买一件衣服，可能选择两到三个不同的款式，或者三到四种不同的颜色，然后衣服送到家里，他觉得不合适，可能会退货。但是对于高端的奢侈品，我们会派专人到潜在消费者的家里为他量身订做，正如我们为店面购物的顾客所提供的服务一样，会给他介绍他感兴趣的其他产品，这是非常完美的购物体验。这也是能够体现奢侈品网上购物的不同的特点。

　　Yoox是世界上最好的奢侈品牌电子商务平台，我们的合作是外包形式。毕竟，我们设立自己的门户要花很长时间，而Yoox的技术、端口很好、物流服务也是全球最好的。我们利用它的平台，但会控制上线的产品、价格及品牌形象。

　　提升凝聚力

　　《21世纪》：作为一个家族公司的继承者，你觉得什么是家族事业传承的关键？你的父亲是如何培养了你，这中间你印象最深的话或故事有哪些？

　　Francois-Henri Pinault：家族凝聚力是家族企业成功的最重要的因素。

　　我父亲是一个很开明的人，他总喜欢挑战自己。他安排我接管家族企业的时候，我记得他说，“我这么大的时候，特别想要这种权利。现在我把它交给你。”

　　《21世纪》：那么你自己是什么样管理风格的人？

　　Francois-Henri Pinault：我不想把权力紧紧地抓在手中，而希望授权于我们各个品牌的CEO和管理者。对于每个品牌的发展重要的有两点，有一个出色的CEO，有世界上最好的设计师。这两者的平衡也很关键，要让他们具有足够的独立性和自主性。每个人都会犯错，但要保证不犯重复的错误。

　　PPR是一个国际化大公司，但保持其各个分支的所在国的特点很重要。比如在中国，PPR的品牌就要有中国特色，要适应这个国家的文化。

　　《21世纪》：你最看重的领导力要素有哪些？

　　Francois-Henri Pinault：作为公司的CEO， 我的工作就是要确保在合适的时间把合适的人放在合适的位置上。换而言之，激发和保持每一个员工的才能。

　　从王子到王者

　　当2005年Francois-Henri Pinault从父亲Franois Pinault手中接过PPR这家商业帝国“王位”之时，听到的怀疑声和见到的忧虑目光，实在不少。

　　这仿佛是家族企业接班人的宿命式情景。虽然，1985年毕业于法国巴黎高等商学院的他，自1987年就加入PPR集团，从木材进口和零售业务的销售人员这样的基层岗位做起，也在PPR的各大职能机构都担任过要职。

　　但他接手的的确是一个庞大的帝国，这家上市公司年收入高达百亿美元，拥有包括Gucci、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent等顶尖奢侈品牌。他还要面对如斯特拉•麦卡特尼(Stella McCartney)和亚历山大•麦昆(Alexander McQueen)这样明星式设计师。如何让这家百年老店永葆“春天”？如何在全球化和数字化的时代大潮中赢？都需要他证明自己的接班不是靠出身而是靠能 力。

　　至少，这位少帅此前已经有过证明。比如他对技术的钟爱，1990年代末他创立了FNAC，一家网上图书和电子产品商店，此后在法国这个网站的销售曾超过亚马逊(Amazon)。

　　而接任主席兼CEO后，他行动果断。卖掉了巴黎春天(Printemps)连锁百货商店，它正是PPR中间的那个P，他说过“过分迷恋一家公司 是件很危险的事情。”继而在2007年用出售巴黎春天获得的现金购买了另一个P——彪马——这是继2002年收购GUCCI的又一次标志性收购，公司战略 由此也将运动及生活时尚确认为第二大支柱。

　　他的父亲只用了一个周末就完成了职位的移交，他如今犹记得父亲说，“我这么大的时候，特别想要这种权利。现在我把它交给你。”现在看，Francois-Henri Pinault经受住了考验。