一家店的销售最高能做到多少？曾经，淘宝小二对此做过讨论，尽管这个问题看上去并没有确切答案，但淘宝的分析数据显示，单店的商品数达到500以后，被浏览率会大大降低。而对于缺乏前端运营能力的品牌商来说，单店运营的短板可能就更加凸显了。

　　线上用户在不断增加，品牌在线上的机会也在增加，但单店运营却存在瓶颈，如何解决这种冲突？淘宝给到的思路是零供分离、线上分销。2009年淘宝分销成立，试图希望能够用新模式够突破单店瓶颈，利用渠道的力量在流量碎片化的情况下抢占流量，并且改善原有的品牌增长模式。

　　而到了2012年12月，天猫分销平台改名为天猫供销平台，这种背景下，线上线下渠道的整合与对供应链的要求使得品牌商运营进入了全渠道运营阶段。

　　一直以来，商家上淘宝后的第一件事就是开店，对于商家尤其是品牌商家而言这是一个单发的引擎。开店的模式让商家更容易理解线上零售，但是也带来了不少的问题，比如通过单店爆款或者“双十一”等方式虽然会带来销量的脉冲式增长，但对品牌商家以及后端的冲击非常大。

　　到目前为止，店铺是平台面向消费者服务的核心，也是所有生态圈里面的商业原点、利益分配的单元。这一局面的出现主要基于如下三个原因：第一，在电商发展的早期阶段，上线商品比较缺乏，淘宝正是通过开放市场的方式，由线下品牌的渠道(如经销商、代理商)参与开店、经营和建设，逐步演化发展而来；第二，早期阶段，消费者消费能力不足，网购人群亦不像今天这般庞大；第三，线下品牌作为商品的所有者，当时并未形成电商意识。

　　从商业本质来看，到底是什么成就了今天的天猫跟淘宝？其中很关键的一项是——天猫和淘宝分享了渠道供应链的红利。当品牌商的电商意识还没有觉醒的时候，线下的各层渠道商，小到路边一个小店，大到线下大型经销商，全都可以上线进行所谓的甩尾货或者是现货交易，他们都与淘宝分享了消费者的红利。

　　从那时到现在，电商的大环境已经出现了天翻地覆的改变，显而易见的是，早期的单店模式已经不能承载品牌商上线的诉求，从单店模式过渡到品牌和渠道交互模式的改变正在发生。

　　品牌营销的新电商模式

　　目前看来，品牌商有两个核心需求，第一是品牌的营销，第二是品牌的分销体系。

　　原来品牌商营销的核心是提供销售型广告，但在新的形式下，怎样在电商平台上建立与消费者的联系，进而产生互动，是品牌营销的新课题。

　　很多品牌今天仍然在尝试渠道整合的工作。原来，店铺后面的主体会有很多种，有可能是品牌本身，比如旗舰店；有可能是品牌的利益分销商；也有可能是这个品牌三四级城市小店铺的店主。从管理角度而言这非常不科学，这也跟线下零售的商业逻辑背道而驰。

　　所以线上渠道并不是一个整体，而是一个相对比较松散的状态，它们之间唯一的联系就是同一个品牌，但事实上，这与品牌商之间没有直接的商业关系。

　　天猫希望透过“1+N+n”这个全渠道模式来实现：让同一个品牌的渠道，包括围绕这个品牌提供的各种服务，都能够融合到一起，为同一个品牌的消费者服务，也就是从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。

　　分析数据后我们发现以下一些情况：促销活动短时间刺激了一部分商家成交，但单店瓶颈依然明显。尤其是服装类目，单店的商品数达到500以后，被浏览率会大大降低；单店销售的周期也比较短；单店服务能力不足。

　　新的模式转型，能够突破单店瓶颈，利用渠道的力量在流量碎片化的情况下抢占流量，并且改善原有的品牌增长模式。

　　之前的品牌已经享受了一波消费者的红利，通过这么多年对消费者的教育，包括大型促销活动拉动，让电商行业有一个快速的成长，以致很多品牌可以以非常快的速度做到很高的销量。

　　但今天，在开放自由的淘宝和天猫市场里面，依然存在非常多的渠道(店铺)，他们本身非常熟悉天猫和淘宝，长于卖货。在未来，他们是不是同样有机会跟品牌直接对接以共同分享渠道红利？这对品牌来说是一个渠道红利分配的过程。在未来一两年，品牌商对优质分销商的争夺将会越发激烈。

　　在品牌进行全渠道管理后，我们发现一个很有意思的“三高”现象：品牌转化率提高，品牌的正品商品占整体成交的比例提高，以及品牌在全淘系的成交提高。

　　仔细看会发现这个现象并不是偶然。观察一些国际品牌，他们为什么对产品价格有非常严格的管控？主要原因是品牌影响力及其供应链的竞争力，这两者是高溢价的保证。所以，品牌电商在未来的竞争中，渠道和供应链是关键。

　　全渠道运营策略

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　　单店铺最大的问题是没有把零售体系和供应体系分开，零供分离事实上也是线下最常规的思路。零供分离，首先要做的就是品牌的渠道分工。

　　从天猫和淘宝来说，整个运营体系，包括规则都在进行很大的调整，其实核心之一就是从品牌开店模式变成运营品牌的渠道网络。

　　今年年初天猫发布的五大策略中真正让商家有结构性变化的是两件事情：第一是预售，因为预售是反向的，所以对商家和供应链有非常大的改变和冲击。但C2B对大部分商家来说供应链成本太大，是一个创新点。是不是短期内会成为主流？这需要假以时日；第二是供应体系的搭建，这种结构性的变化在后期会产生非常大的量的变化。对于上游品牌或者品牌支撑的供应商来说，如何运用这张网络去共同服务消费者，将变得至关重要。

　　下图罗列了各种各样的渠道，包括了直营、分销、托管，甚至是体系外，包括线下。去年，天猫做的核心工作是贯通四个渠道，供销平台的独立正是基于给品牌一个完整的渠道交付网络的初衷，同步支撑到天猫和淘宝两个差异最大的市场。

 

　　通过一张网把渠道整合好，同时提供供货的风向标，这是非常关键的。渠道整合较好的卖家，基本上效率都得到了极大的提升。

　　在线下零售渠道里面，对渠道货品提供的支撑服务非常普遍，而在线上，天猫正试图通过供销体系的搭建，还原一个电子商务运营的指引方向。

　　如今，天猫已经开放了大量的数据，可以直接到达分销商系统，今年年底还会有一批商家可以在自己的后台系统里面非常轻松地看到或者管控、支撑淘系的渠道。

　　线上线下同步看起来比较遥远，但是在很多商家身上已经得到了实现。因为线上平台的存在，会让大家发现原来互联网零售比线下更为复杂，当然也会更有趣。当线上市场变得相对完善后，透过电子商务，品牌可以实现多渠道(包括线下)的管理。

　　变革中的关键点

　　作为一个品牌商、分销商，尤其是支撑品牌商进行全渠道运营的平台，我认为应当注重以下几点：

　　第一，商业定位问题。要思考如何做到真正意义上把零售和供应体系分开，就是品牌、品牌供应商和零售商，三种角色各自在这个体系里面有什么样的决策定位。

　　第二，B和C贯通，后台统一供销。通过去年的努力，目前天猫供销平台已经基本可以把后台供应体系和天猫、淘宝零售店铺非常通畅地连接在一起。

　　第三，渠道可视，渠道授权统一管理，包括渠道商品、经销商的服务能力等等，都需要向品牌商开放。

　　第四，数据透明，品牌数据，行业、渠道、商品数据分层透明。这方面，目前已经在商家身上开始应用，天猫供销平台已可以做到直接跟供应商的数据打通。

　　第五，开放和供应链的协同。以店铺为核心的运营支撑起了目前的市场，所以当运营转向全渠道时，同样需要有一个支撑。这个支撑就是打通各种仓(包括虚拟仓)，渠道产品、库存等统一管理。

　　第六，依托供销，形成共享、共举、共赢的生态圈。如上图所示，品牌商到消费者的各个环节将是生态圈形成的主干。由于从单店转向全渠道运营，服务商、品牌商、渠道商和消费者之间的利益分配结构将发生变化。

　　在品牌商、渠道商和消费者之外，供应链中能够给予服务商的利益也会增加，将形成以渠道运营为核心的服务商圈，包括渠道托盘服务商、分销软件商等服务商在内。