11月10日下午，随着一名中年顾客在成都门店选购三套西服，男装品牌海澜之家销售额突破100亿元。在国内纺织业仍旧萧条的2013年，男装海澜之家却已实现销售额108亿元、同比增长55%。传统企业做出了不传统的业绩，这个“升级版”是如何打造的？出身农家、现年53岁的海澜集团总裁周建平日前向记者讲述了一年来的转型心路。
　　永远不做外行
　　“天天想改行，永远做外行。再普通的产业，只要站稳"龙头"就有回报。”说起自己的发展经验，周建平始终认为坚持主业是第一要务。
　　一年来，他亲眼目睹周围不少同行开始转向房地产、金融投资等热门领域。这其中有人靠“赚快钱”迅速致富，有的企业却从此销声匿迹。
　　"转型"不简单等同于"转行"，有人选择从零开始在别行血拼，我就在老本行里精耕细作。”
　　但坚守本行不意味着没有突破。2001年，生于农村、靠粗纺起家的苏南乡镇企业“三毛集团”更名海澜集团，实施多品牌经营战略。次年，“海澜之家”超市化连锁经营模式在全国推广，集团正式进入连锁服务行业。电子商务、自主品牌、商业连锁……此后几乎每年，企业都在向新的领域跨越。
　　“比如今年，我们又推出自主品牌"百依百顺"、还打造城市综合体向商业连锁领域进军。”周建平笑言，国家培育消费拉动力，给了企业发展的机会，自己现在是“一产的人做二产的事挣三产的钱。”
　　希望为国内服装产业转型探索出路
　　“中国的服装制造遍布全球，却少有叫得响的自主品牌，也很少有与之配套的营销服务理念。”周建平说，海澜集团的转型关键正是瞅准这一空当，打造一个营销、服务、零售都让人记得住的民族品牌。
　　定位“男人的衣柜”让人们记住了海澜之家。每个卖场内，成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲所需的四季服饰一一陈列；传统“人盯人”的导购模式被彻底摒弃，所有产品按品种、号型、规格分类出样，消费者根据导购图自主选衣，只有按响货架旁的按铃，才有服务人员来提供帮助。
　　这种服务的背后是一套全新的经营模式。在海澜之家工业园，被周建平称为“总部大脑”和“神经中枢”的研发大楼和物流园隔路相望。整个产销流程中，海澜之家掌握了上游的“产品企划、品牌管理”，各地供应商将产品集中到物流园后再统一发往全国门店，中间的“成衣生产”环节则被外包出去。
　　“假设目前我们100多亿零售额产品全部自己生产，需要20多平方公里土地的厂房和8万个生产工人。”周建平指着海澜集团所在地江阴新桥镇地图说，这意味着新桥镇19.3平方公里土地和2.4万户籍人口加起来都不够用。但生产环节外包后，不仅海澜自己的包袱轻了，本来有设备有工人却没市场的300家中小服装企业也重新焕发了生机。
　　正是凭借独特的资源整合方式，在2013年中国服装业整体业绩继续下滑的背景下，海澜之家全年销售增幅预计可达50%。
　　一些到企业参观的人士感慨，周建平是把传统制造业做成了现代服务业。
　　“我希望一个企业能改变一个行业、颠覆一种认知，为国内服装产业转型探出一条可行的路子。”周建平说。
　　人才培养要闭着眼睛投入
　　“企业转型就是外转造型、内转"基因"。”周建平说，所谓外转造型是指企业在外部重新进行市场资源整合，建立新的商业模式；而只有储备人力资源、优化人才结构，才能实现企业“基因”转型、获得持久的创新活力。
　　本着这样的理念，十余年来海澜集团在人才培养及硬件设施方面的投入已累计超过20亿元。2013年，海澜人才公寓共10万多平方米先后交付使用，可容纳近1000户人口居住的精装修公寓专为外来大学生准备，他们每月支付低廉租金即可拎包入住。
　　“光有思路而没人落地实施，一切都只是空谈。在人才的投入上绝不能斤斤计较，要闭着眼睛舍得投钱。”周建平介绍，从今年12月开始，他的又一项人才工程凤凰商学院将开始为全国其他企业培养高级应用管理人才。这所2010年成立的商学院每年引进100名优秀硕士生进行两年“企业理念+应用型实战训练”。
　　周建平期待，高层次人才将会在下一个10年助推企业在更高层次上进行转型升级，成为一个令人瞩目的世界性企业。
　　“人才培养不是"种菜"而是"种树"，我要把企业和企业人一起，培养成经得起市场风雨的参天大树。”周建平说。