思捷环球(0330.HK: 行情)首席执行官(CEO)马浩思正在对重振该公司的策略双倍下注。自一年前接管这家服装零售商以来，他便对其现有业务模式进行调整，并以其前东家Zara为蓝本进行打造。 
  
　　马浩思今年44岁，他的管理团队里不乏Zara品牌所有者Inditex(ITX.MC: 行情)的资深管理人员。Inditex为全球最大服装零售商，分析师认为它的业务模式是业内最好的。 
  
　　他还对技术和经销网络进行升级，以帮助其新聘雇的高管人员将服装从设计到生产，最终到货架的时间从当前的7-8个月缩减至3-4个月。 
  
　　现在，就剩下如何让客户购买自己的服装了。 
  
　　这位前麦肯锡咨询师和供应链管理奇才已经为思捷环球未来12-18月的复苏打下基础。过去一年，他进行了方方面面的改革，并裁员10%。不过，成功的真正标志是看营收是否增长。 
  
　　在大众时尚竞争日益激烈的今天，这意味着能够对消费者迅速变化和日趋多元的消费口味做出调整。 
  
　　“我们的精力主要集中在提高所有产品的设计和性价比，而不是反思销售策略，”马浩思告诉路透。 
  
　　“若要取得成功，他需要公司各个部门的支持，从思捷环球的产品设计，到外包部门再到营销部门。” 
  
　　“我们的业绩距离目标和预期还相差很远，”他在该公司10月公布最新财报时的致股东信中承认。

　　**重振品牌** 
  
　　虽然思捷环球的计划可能与Inditex行之有效的那一套类似，但思捷环球的情况起码有一点是不同的。 
  
　　Inditex的门店多为自己拥有。而思捷环球约五分之一的店铺和60%的销售面积是采用特许经营的方式，并不为公司直接拥有和经营。 
  
　　它需要较长的时间才能通过反馈知道哪些衣服卖得好。特许经营店倾向于将卖得差的商品降价销售，以求更快地减少损失--对思捷环球这样的公司就有可能产生一个问题：这些企业在一些相同的国家同时拥有特许店和自主品牌店。 
  
　　“这就产生一定程度的内部竞争，使管理库存和定价就变得更加复杂，”研究公司BernsteinResearch资深分析师Jamie Merriman说。 
  
　　马浩思表示，开设或关闭门店的决定将基于投资回报和盈利能力，但思捷环球计划继续采取多渠道分销模式。 
  
　　即便马浩思能够成功地缩短思捷环球品牌的生产周期，也不确定单凭速度是否足以让品牌重新焕发生机。 
  
　　H&M(HMb.ST: 行情),Gap(GPS.N: 行情)和优衣库的新品上市速度要快于思捷环球，而且也更便宜。优衣库是日本迅销(FastRetailing)(9983.T: 行情)旗舰品牌。更高端一些的品牌，譬如家族企业拥有的Max Mara和奢侈品综合企业KeringSA(PRTP.PA: 行情)旗下的Gucci，其产品周转时间也更短，普拉达(1913.HK: 行情)这样的奢侈品牌也是如此。 
  
　　“竞争非常激烈，”里昂证券消费研究主管AaronFischer说。“思捷环球有较高的品牌知名度，但需要把客流量转化成营收--这需要好的产品。目前，他们的产品与竞争对手相比非常糟糕。” 
  
　　**天生的快速时尚基因**

　　思捷环球股价在2011年9月26日触及6.95港元(0.90美元)的纪录低点，当时公司处境艰难，门店亏损累累，北美业务也被关闭。目前股价在16港元上方，但仍远低于三年多以前的历史高位。 
  
　　不过根据汤森路透数据，在最新财报季当中，思捷环球排名前十的股东只有两家削减持股，减持规模也分别仅为0.01%和1.03%。前十大股东当中有六家增持股份，新股东Tiger Global Management LLC持股达到5.09%。 
  
　　“公司与包括股东在内的市场在策略沟通方面非常透明，迄今为止整体回应都是正面的，”马浩思在回覆路透记者提问的邮件中写道。 
  
　　自2012年9月加盟思捷环球以来，马浩思聘请了至少五位前同僚加入他的高层管理团队，每次聘用的消息传来都提振了公司股价。 
  
　　他最近一次招聘是在10月底，Rafael Pastor Espuch出任公司产品负责人，股价闻声上扬逾7%。 
  
　　新聘人员中比较突出的一点是他们都有多年在Inditex工作的经历，少则六年，多的竟达18年。 
  
　　“所有这些人当然都具有天生的快速时尚基因，但仅凭他们能够改变一个企业的文化吗？”曾和马浩思共事的Inditex前欧洲物流业务主管Joaquin Villalba说。 
  
　　**与麻省理工学院合作** 
  
　　Inditex取得的成功大部分可以归功于严密控制的配货系统，这个系统每天从西班牙的配货中心向约86个国家的逾6,100个店铺发送数万件衣服。 
  
　　该系统采用高级软件和机器人处理订单和打包货物，速度很快，帮助Inditex最快能在两周内将天桥模特展现的最新潮流转为可以销售的成衣。

　　多年来，Inditex一直在与美国麻省理工学院(MIT)LGOMBA项目合作，不断完善上述策略。而马浩思在离开Inditex前不久还对该策略进行了改进。 
  
　　“从设计到配货的相关决定都要利用直觉。要评估设计比较难，但评估配货却不难。零售业的许多配货流程都要靠分析，”商业应用mStoreOperations的创始人Villalba说。这款智能手机应用支持下单和补充存货等快时尚的流程。 
  
　　MIT学生RachelKelley写了篇关于衣店之间如何调货的论文。她表示，在Zara实习六个月期间，马浩思是她的师父，当时给她布置的任务是创建一个提高库存补充效率的数学模型。Kelley预计她设计的新模型每年将为Inditex带来1,800万美元的额外利润。 
  
　　“他对项目有非常清晰的愿景，”Kelley说。“他知道要将思捷环球引向何方，清楚自己希望如何改进供应链，因此我认为他将能实现目标。” 
  
　　马浩思已经在设法缩短成衣上架的时间。 
  
　　“我们在德国门兴格拉德巴赫投资了一个采用最新技术的全自动配货中心，”他对路透表示。“可能需要更多投资于仓储空间，以实施更高效的库存补充模型。”