在2014年的“双11”天猫购物狂欢节上，优衣库以2.6亿元的销售额排名全类目中服饰企业第一。这标志着作为中国快时尚的领军品牌，优衣库在线上市场的胜利；而在线下，优衣库在中国的扩张脚步正在不断加速。
   
　　作为优衣库大中华区CEO，潘宁起得很早，早上6点就已经走进办公室，参加与总部的会议了。在每周一的例会上，他会主持总结上周销量和制定当周的核心商品策略，从而在周二早上准时在全国范围的店铺内进行安排。如此周而复始，潘宁已经在优衣库工作了20年，但是他对这份工作依然保持着“新鲜感”。如今，优衣库的零库存、基本款、数据库管理等关键词不断地被市场和消费者所认可，潘宁对中国未来的设想逐渐清晰。
   
　　截至2014财年结束（2014年8月31日）时，优衣库在整个大中华区的店铺数量达到374家。潘宁曾经透露，优衣库将以每年80~100家的发展速度在中国开店。根据2013年的数据，优衣库在中国开设了82家实体店，超过同类快时尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。
   
　　如此快速的扩张步伐，人才的招聘和培养是否能跟得上？这从优衣库面向大学生招聘的一个数据可见一斑。每年应聘优衣库的毕业生超过10万人，但是优衣库实际空缺的职位只有500~600个，2013年的实际新增员工为587名，1/200的竞争率成为了优衣库招聘的一个标志性数字，也为招聘增加了难度。
   
　　时间回到10年前，潘宁却要面临着难以招到人才的困境。2001年优衣库进入中国并不是很成功，潘宁在香港市场获得成功后，2005年年底正式开始接管中国市场。当时大陆有9家门店，两家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅销的主席及首席执行官柳井正交给他的第一项任务就是将北京的两家门店关掉，集中精力做好上海店，当时潘宁的手下仅有约30余名员工。
   
　　柳井正对潘宁寄予厚望，曾经多次叮咛潘宁“要想在中国获得成功，第一要把中国的人才培养起来，第二要获得消费者的信任。”在2005年之前，优衣库在中国没有获得盈利，但是潘宁上任后经过一系列的战略调整，最后定位于面向中产阶级的人群。优衣库品牌获得了消费者的认可，从此发展蒸蒸日上。
   
　　人才的瓶颈成为扩张中的最大难题。到2008年，优衣库在中国发展到十几家店铺，然而国内风头正劲的运动零售品牌已经发展到成百上千家店铺的规模。当时在各大高校进行企业宣讲时，潘宁经常会面对偌大的会议室只有几十名学生的尴尬局面，当他讲述优衣库未来“中国第一，世界第一”的构想时，他也曾经遇到过学生怀疑的眼光。“那么令人沮丧的场景我们都坚持过来了，最终我们证明了所走的道路是正确的，梦想是可以实现的。”他回忆道。
   
　　潘宁要求优衣库中国团队从招聘环节开始，就要重视与人才的沟通。从优衣库的高管开始，就要亲力亲为，管理层既要做“将军”，也要做“士兵”，起到带头作用。他本人每年一半的工作时间是与招聘有关的。
   
　　在优衣库的招聘机制中，应聘者通过网上应聘、考试测验后会进入店长面试，之后需要经过区经理、人事总监、副总经理等环节。“这500多人中有一部分是我拍板通过面试的。”他说。
   
　　然而如何将一家年营业额超过几千万的店铺，交给一位20多岁的年轻店长去管理？这其中的招聘与培训机制决定了成功与否的关键。在潘宁看来，要鼓励年轻人成为将来的经营者，要对年轻人有所期待，要在实战的过程中培养他们，最终共同完成经营业绩。每个月，他和副总都要分别赶赴全国各地，直接与一线员工交流。
   
　　高效、专业的招聘和培养机制与每年超过80家的开店速度完美衔接。“外界评价优衣库是零售行业的‘黄埔军校’，我们培养人才的速度和素质都是广泛受到行业认可的。”潘宁说道。
   
　　每年80家店铺的纯增数量，背后依靠的是优衣库从五年前开始构建的经济数据调查系统。潘宁称，从中国的省会城市到二三线城市的全面调研，数据涉及GDP、可支配收入、城市未来发展规划以及主要商圈，都在五年内累积完成。
   
　　“这些数据将在这一两年内开花结果。”潘宁透露说，优衣库在北上广深的城市店铺超过了100家，如今继续向三四线城市延伸，更需要在数据认证之后才能有效地进行布局。
   
　　2013年，优衣库将全球最大旗舰店落户上海，外界戏称为“优衣库宇宙旗舰店”，这也正是优衣库押注中国市场的标志。在潘宁看来，这个城市赋予优衣库品牌更多的是品牌存在感。“上海过去是中国品牌的象征地，未来将与香港一样，成为世界了解中国的窗口。”他说。
   
　　在向三四线城市扩张的进程中，优衣库也在不断地挖掘地区“金矿”。广义上人们认为沿海地区发展较早，例如北上广深等四个超一流城市都是集中在东部沿岸，消费能力较强。但是潘宁介绍说，西北、西南等地区的消费潜力正在不断被挖掘。
   
　　以昆明为例，优衣库的大型店面销售额与上海地区不相上下，但是昆明的人口总数量远远不及上海，人均收入也低于上海。“为何销售成绩好？因为内陆城市是有消费需求的，需要能找到消费的口子，成为顾客信任的品牌，就能不断加强消费。”潘宁说。
   
　　近期，优衣库逐渐进入了兰州、银川、呼和浩特等西北市场，以及西安、郑州等中部城市，市场开发数据也出乎意料的好。潘宁将一部分原因归结为互联网、以及移动互联网的发展，用户可以更有效地获得来自于世界各地的消费情报，从中逐渐养成自己独特的消费习惯。
   
　　“随着互联网及移动互联网的发展，我们要加快脚步，这也是为了赶上消费者的成长速度，这代表着我们未来的成长空间。”他说，“双11”的销售额就是有力的佐证，中国市场一天创造了571亿元的销售业绩，令发达国家重视如何跟上中国时代变迁的潮流。
   
　　优衣库在顺应移动端潮流的快时尚品牌中反应很快，在2.6亿元的“双11”销售数据中已经初现成果，约一半的订单来自于智能手机移动端。在最近推出的优衣库“码”上扫功能中，用户通过手机扫描优衣库店铺或户外广告中出现的产品二维码，就可以看到该款产品的详细介绍，包括产品材质、价格、款式等。如果顾客在店内看中的商品没有合适的号码和颜色，通过扫码也可以查出最近的门店和库存情况。
   
　　在潘宁看来，这是新用户了解优衣库产品特性的快捷途径，也是对企业提出的更高挑战。未来甚至可能实现用户通过扫码实现网上下单，货品直接送到家，真正打通O2O联动。目前在优衣库整体的销售额中，线上部分仅占总销售额的6%，但是潘宁对线上平台未来巨大的成长空间持有信心，在突破电商技术、物流以及O2O等障碍之后，未来线上达到更高的销售额也是有可能的。
   
　　优衣库产品的功能特性一直被津津乐道，背后都有来自于东丽研发团队作为支持。早在1998年，柳井正就曾经拜访过东丽公司原会长前田胜之助。2006年双方正式组建“次世代原料开发团队”。以轻薄型的保暖内衣Heattech为例，曾经在2011年秋冬卖出了一亿件。潘宁称：“这改变了中国人只有厚度才能保暖的固有观念。今年我们又推出了升级版，目前销量依然很好。”
   
　　在产品研发之后，优衣库的主要生产基地仍然在中国，目前超过75%左右的产品是与几十家大型中国制造企业合作的，每年有接近6亿件产品产自于中国。由于生产量大，在研发转化成生产的工程中，需要严格的质量把关。“我们有专业人员，会把他们派到中国工厂，与厂家共同研发如何实施，这其中就有能在实际生产工程中转化成标准品质的产品。”潘宁介绍说。
   
　　在这个环节中，上海的研发技术人员会参与其中，直接与东京、纽约、巴黎进行密切沟通，收集时尚以及功能性信息，与本地的中国商业合作伙伴共同把研发转化成为现实的产品。
   
　　在产品之外，优衣库力求将服务做到极致，这可以追溯到优衣库来自于日本的基因。日本服务意识令优衣库在中国的优势凸显。潘宁称：“越来越多的中国人选择去日本消费。一位中国人平均去日本消费金额为5万多日元，而韩国及亚洲等国家的人均消费是1万多日元。中国人的消费观是很聪明的，他们花钱希望买到更超值的商品。而日本的消费者是最苛刻和挑剔的，企业经过日本消费者的‘洗礼’，就更可能走向世界。”
   
　　“服务等于优衣库”成为了优衣库内部的发展准则。员工在日常会进行“咬筷子”的微笑训练；7秒内叠一件衣服；掐秒表计算收银的速度；门店店长每半年在全国范围内调动一次工作地点，让每一位“店经理储备干部”都能理解“店长就是经营者”的概念。直到现在，潘宁仍然经常激励员工：“我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，叠衣服肯定比你们叠得好。”
   
　　目前，优衣库在中国开设的全部是直营店，减少代理商、经销商等中间环节，让优衣库敏锐地捕捉到市场的时刻反应。当门店有滞销品时，店长可以向总部要求申请变更价格，下午就能收到反馈，第二天就以变更后的数字销售。
   
　　在要求优质服务、快速反应机制的过程中，潘宁逐渐发现优衣库中国团队与其他市场的不同特点。与日本的现代社会对比，中国人相对开朗和自信，对未来充满信心。“中国人决定要做的事情，会一头扎进去，这种心怀梦想、不放弃的精神正是推动我们前进的动力。”
   
　　在团队合作中，潘宁要求在优衣库内部打造出一个开放的氛围。这使团队可以随时获取大量的情报、高效直接地完成任务，不会走很多弯路。潘宁介绍说，优衣库在人事架构设计也力求简洁，从总经理、经理、主管到店员，每个人分担的业务很明确，不存在层层上报等繁冗的流程。“这一点上我们与中国公司更相近，如果没有总公司大的策略也不会培养出这样的团队，所以说迅销从总公司上来说跟传统日企有些不一样。”
   
　　自1995年加入优衣库后，潘宁已经在这家企业工作了20年的时间。他对这份工作的感受依然是：新鲜。他曾经在店铺工作了一年半的时间，让他时刻保持着对基础业务的要求非常高；超过六年的供应链经验让他学会了如何尊重别人的立场，同时又能阐述公司的立场，将企业的要求准确地传达给工厂；负责兼并收购相关的资本运作，让他了解到如何用经营者的眼光去分析和判断不同资产的运作方式。
   
　　近期潘宁又多了一个新的身份，负责日本及韩国地区以外的亚洲市场，这也源于他近两年在菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国等市场考察之后的经验积累。他对柳井正一直心存感激：“这家企业非常鼓励员工挑战，老板也是喜欢挑战的人。他有更多的决策能力和寻求改变的强烈欲望，不断探寻别人没有想到的点。保持新鲜感，也让我们在不断挖掘自身潜能的同时，完成自身职业的转变。”他说。
   
　　我的职业发展观
   
　　我是一位比较喜欢工作的人，但也是因为我重视效率。我做事很快，开会只要抓住要点就OK了。我并不是把工作当成负担，当年从MBA毕业之后，进入优衣库做了一名店员，当时有很多人对硕士生去扫地、叠衣服很不理解，但是我不认为这种辛苦会低人一等，实际上有这种思路的人，永远都不会成功，要反过来把它当成是人生的挑战。
   
　　在中国有一句话叫“行行出状元”，现在我也拍着胸脯说叠衣服比很多员工叠得快。要看如何将面对的工作做到最好，每天让顾客满意而归就是成功的经营者。每一名店员也是经营者，当他让顾客感到满意时，就做到极致了。
   
　　有了这个基准才能成长，不能脱离现实。读了MBA不代表你就变成了CEO，CEO的先决条件是熟悉业务、理解顾客和市场、能够真正带动员工团队，最终大家合力把目标完成，才能证明你是一位成功的人。