比起大数据与云计算，工业4.0，中国竞争性行业应该率先从卖产品转向卖服务，走进需求链，构建供求一体化关系体系。美国制造业从20世纪80年代末就开始这样的转型。我们一定要弄清楚自己的命题和当务之急，否则很容易本末倒置，舍本求末，适得其反。

　　米其林做轮胎，但不卖轮胎

　　为什么很多生物在地球上消失了呢？根本原因是它的生态被破坏了，或者它背离了自己的生态。中国产业界现在的恶性竞争，虚假宣传，劣品驱逐良品，既损害了本行业的生态环境，也伤害了我们的工业技术基础。

　　如果我们的产业界能够懂得改变产业组织方式，像米其林公司那样，走进顾客的价值链和需求链，构建供求一体化关系体系，从卖产品向卖服务转变。完全可以避免降价促销的恶性竞争，完全可以避免自毁产业链生态的行为。

　　米其林公司充分发挥自己技术的特长和优势，与英国巴士公司签署汽车轮胎的维护、保养和更新协议。按每百英里安全行驶里程收取服务费用，不卖轮胎。如果因轮胎的原因出现安全事故，由米其林公司赔付。

　　与顾客构建一体化的关系，在竞争中会更有优势

　　现在，人们将其称之为C2B(Consumer to Business，即消费者到企业，C2B的核心是以消费者为中心，消费者当家做主)。在IBM[微博]，这被称之为走进顾客价值链，向顾客提供系统的解决方案。我这儿，我称之为“社区商务方式”，通过系统解决方案，构建供求一体化关系体系。用“免费之父”周鸿祎[微博]的说法就是，把用户圈起来，把供应者和需求者连接在一起，形成一体化的关系体系。

　　当然，周鸿祎他们是通过免费，也就是世俗所讲的“烧钱”，羊毛出在猪身上的方式，把供求者连接起来。米其林公司是通过产业链有组织的协调方式，构建起供求一体化的关系体系。

　　所谓“有组织的协调”，就是模拟市场法则，把供应者和需求者之间的分工合作关系和利益分配关系界定清楚，并以协议的方式固定下来。

　　米其林公司要做的事情就是，如何依靠技术及其管理水平提高轮胎的使用寿命和使用性能，包括根据季节变化以及路况，及时更换合适的轮胎，同时致力于降低轮胎的维修成本或使用成本。包括提高产品的品质和等级，强化轮胎的检测能力，确定轮胎更新或保养、调整的周期等。轮胎充气不足，会增加油耗，轮胎充气过度，会引发爆胎事故。

　　米其林公司集聚了一帮专业人士，用科学的技术和方法，来制定系统化的解决方案，可以大大提高安全系数，降低成本费用。由此减少巴士公司方面维修人员、采购人员和管理人员的人力成本，减少安全事故的赔付费用，减少因人带来了很多麻烦，所谓轻资产运行。

　　借助这种方式，米其林公司不仅避免了价格战。更重要的是，它可以把市场竞争的策略，建立在自身优势的基础上。值得一提的是，米其林公司这样做，实际上建立了一种内涵式的增长和发展模式。按照这种方式，企业完全可以在低增长的外部环境下，获取足够多的利润。

　　比起工业4.0，中国企业更应该学的是米其林模式

　　比起大数据与云计算，工业4.0或3.5来说，中国竞争性行业应该率先迈出这一步，从卖产品转向卖服务，走进需求链，构建供求一体化关系体系。美国制造业从20世纪80年代末就开始这样的转型。我们一定要弄清楚自己的命题和当务之急，否则很容易本末倒置，舍本求末，适得其反。

　　现实中竞争性行业的企业，都处在依赖现金流量的状态，我称之为“现金流量依赖型企业”。每个员工都在KPI指标的牵引下，拼命的寻找产品销售的机会，变现的机会。在这种情况下，产品的销售已经没有成本底线了。企业之间降价竞争，最重要的已经是现金流量的维持而不是亏损。这些企业相信，只要现金流能够抵偿成本和费用，企业就能活下来。

　　这种竞争格局类似于围棋上的“打劫活”，有气杀无气。因此，即便亏损不赚钱，他们还要拼命地扩大产能和产量。依靠扩大产销量，来避充净现金流为负值。这是中国竞争性行业的现状和基本命题，这是一个产业组织方式的问题，不是制造领域升级换代的命题，与生产活动领域的工业技术基础的提高，智能化程度提高，或者工业4.0，没有直接关系。

　　我们一定要知道命题发生在哪个领域，然后我们才能知道如何去解决这个命题，以及从哪入手去解决这个命题。否则很容易张冠李戴，误导产业界做出错误的选择。

　　中国企业完全可以利用互网兴起的机会，去有意识地深化数字化生存方式的内涵，去构建规模化的社区，率先为规模化的产能，寻找到可靠而现实的出路。