曾经的“鞋王”百丽，正在随着零售市场结构的不断调整走下坡路，百丽之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是说百丽的成功是建立在“总代理”模式成功的基础上。百丽在转型过程中的种种表现印证了一句俗语：船大掉头难。

　　“鞋王”百丽

　　借助规模化、拼产能的粗放经营，百丽一度成为万众瞩目的“鞋王”。但随着市场的饱和与电商的冲击，“鞋王”百丽也不得不开启它的转型之路。

　　凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。

　　今年3-8月，百丽的鞋类业务收入下降5.0%至98.36亿元，零售网点净减少424家。然而，与自营鞋类业务一路下滑的颓势相反的是，百丽代理销售的运动、服饰业务收入增长16.1%至95.24亿元，净新增零售网点95家。曾经的“鞋王”正沦为实际上的代理商。

　　传统渠道红利殆尽

　　此前，门店规模一直是百丽的优势所在。在开店最为疯狂的2011年，百丽平均每天都会开2-3家新店。通过不断开设新店，扩充终端数量，填补空白市场;同时，百丽还借助资本的力量，收购同行企业成熟的、成规模的零售网络，然后把它们整合成为自己的一部分。通过不断整合与兼并，百丽形成了强大的零售网络。2011年底，百丽的鞋类业务净增零售网点数达1958家。

　　随着网点数量的拓展，百丽的营业收入也水涨船高，以每年增加近50亿元的速度向上飙升。依靠网点增长的渠道红利，企业销售净利率从2008年的12.8%，一度达到了2011年的14.7%。即使在新增网点数降至1000家左右的2013年，百丽的营收增量也有34亿元，净利润率为12.4%。

　　凭借庞大的品牌族群，曾实现了对都市女性消费者从年龄到价位的全方位覆盖，这些品牌族群帮助百丽在扩张年代吃下了数量庞大的终端。在鞋类业务方面，百丽集团自主经营百丽、思加图、天美意等13个品牌;同时还代理经营拔佳、卡特、其乐等7个品牌。百丽通过旗下的众多品牌，在商场开设众多的店中店或专柜，常常会一次性租下鞋类区域的1/3甚至一半以上的面积，这种对资源的垄断，导致很多竞争对手丧失了同台竞技的机会。

　　但随着市场饱和、电商冲击等因素，百丽过去引以为傲的扩规模、拼产能的优势已成为其前进道路上的枷锁。尽管百丽旗下拥有众多定位不同的子品牌，平均每个品牌每季推出300-400款新鞋，但在盲目追求规模的诉求下，这些产品款式严重雷同，这样一来就使得消费者对品牌的认知模糊、黏性下降。

　　2012年和2013年，百丽集团的销售净利率分别下滑至13.2%和12.4%。即使在2014年，销售净利率反弹至15.5%，也是受益于代理的运动品牌和服饰品牌净利润的增加，而非来自自营鞋类业务的增长。

　　百丽是国内最大的运动品牌代理经销商，其代理经销包括耐克、阿迪达斯在内的7个运动、服饰品牌。近年来随着体育产业的繁荣，百丽充分享受了耐克、阿迪达斯等运动品牌巨头带来的渠道增量红利。今年3-8月，百丽鞋类业务毛利跌4.2%至67.16亿元，而运动、服饰业务毛利则涨24.0%至42.60亿元。这意味着，以耐克、阿迪达斯为主的运动、服饰业务已占据百丽集团利润的“大半江山”。

　　有分析认为，虽然运动、服饰业务可以带来较高增速，但这些业务多为代理品牌，相比自营品牌而言毛利较小。加之百丽代理的运动品类的王牌——耐克和阿迪达斯在国内的经销商越来越多，百丽难以依赖提高代理品牌的业绩来谋求整体业绩的增长。一旦这种增量红利走到尽头，百丽集团销售净利率的下降也只是个时间问题。

　　探索电商还未成熟

　　在线下鞋类业务陷入僵局后，百丽转而向线上发力，试图缓解库存压力。2011年7月，百丽成立鞋类B2C网站优购网，进行一系列电商转型的探索。

　　2012年11月，优购网推进平台战略。当时正值乐淘、好乐买等第三方鞋类垂直电商发展的高峰期，优购网上线后依托百丽的资本和货源优势迅速排在鞋类B2C网站前三的位置。当年的电商负责人谢云立对外宣布，百丽将投入20亿元大力发展独立商城，并做出一个令业界震惊的举动：在线上垄断百丽旗下的鞋子，切断其他鞋类B2C网站的货源。

　　凭借高于同行的转化率，2013年优购网完成11亿元的销售额，成为国内最大的鞋类电商平台。同年，优购网更名为优购时尚商城，并开始由鞋类向服装服饰品类扩展，引入DKNY、CK等国际品牌，向时尚电商转型。

　　百丽希望通过优购商城让自营鞋类业务顺利实现线上线下一体化。消费者只需在网上下单，线下的门店就可以就近进行发货。正当优购商城以优雅的步伐逐渐走向勾画中的蓝图时，其内部却经历了重大的人事变动。优购商城总经理谢云立和COO张小军先后离职，原因是自上年8月起施行的CEO轮岗制导致内部管理混乱。

　　经历人员流失的阵痛后，优购商城在2014年进行了多次改版，特别是对移动端进行了优化，全年收订额达20亿元，首次接近盈亏平衡。据今年网站公布的“双十一”战报显示，截至中午12点，优购商城及百丽电商订单超过80万单，成交金额近3亿元，优购平台订单量与去年同期相比增长近40%。

　　尽管优购商城在这两年里有所发展，却始终未能在垂直电商领域开辟出成熟的商业模式。同为鞋类平台的乐淘与好乐买早已风光不再，但优购商城的发展却依然缓慢。其中最重要的原因在于百丽对做品牌还是做渠道的摇摆。据优购电商的工作人员介绍，为了平衡线上线下的渠道冲突，避免不同渠道的货品重复，百丽有许多鞋都是专柜特供款，在线上根本买不到。同时，为了避免价格混乱，百丽同款产品线上线下价格趋同，老款的产品则会集中在线上进行打折处理。对于百丽来说，电商渠道在很长一段时间内只是单纯处理库存的平台。去年10月的业绩发布会上，百丽CEO盛百椒更是直言对于电商业务“以前没想明白，到今天为止，还是不太明白”。

　　其实，百丽并不属于主动拓展电子商务的企业，之所以推出优购，很大程度上是担心被竞争对手抢占电商先机而被动应战。这就决定了百丽以线下为主、线上为辅的销售格局不会被打破。在这种背景下，短期内指望电商反哺线下业务，显然不太现实。

　　今年8月，优购商城宣布与韩国一些品牌合作，推出首尔站，正式加入跨境电商行列。但从目前来看，百丽的线上和线下相对独立，并没有实现当初一体化的愿景。不过，百丽已经开始对电商渠道的货源做出调整。迫于门店压力，从今年秋季起，百丽旗下的鞋类品牌在天猫旗舰店首次出现了“2015年秋冬新品”“专柜同步上新”等字样;在价格方面也一改往日动辄千元的作风，标价在300~800元。

　　除了对天猫旗舰店进行调整，今年“双十一”期间，优购商城也增加了大量新品，其中首尔站也首次加入今年的“双十一”大促。

　　跨界女装成效不明显

　　随着各类电商平台带来的多元选择和国外同档次优质品牌的进入，百丽的产品逐渐丧失了性价比和竞争力。在自有鞋类品牌增长放缓后，百丽还曾想通过加大运动、服饰业务占比，寻求新的利润增长点。

　　2013年8月，百丽投资近1亿美元收购日本服装零售商巴罗克。巴罗克是一家专门面向日本年轻女性的快时尚品牌零售商，旗下有MOUSSY、SLY等多个品牌，其90%的门店位于日本国内。与市面上流行的韩系或欧美系女装风格不同，巴罗克代表日本的女装潮流，这对于国内女装市场来说，可谓独树一帜。收购巴罗克有利于百丽实现进军国内服装和配饰市场的长期目标，并能利用其拓展鞋履品牌在日本的发展。

　　仅仅一周后，百丽又与意大利品牌蓝诺签订收购协议，企图进军高端时尚服饰市场。百丽的跨界战略之所以进行得如此迅速，源于其对渠道话语权的自信。以新世纪百货为例，其总计70余个鞋类品牌中，百丽旗下品牌占据13%，贡献三成以上的销售业绩。百丽收购的女装品牌将直接受益于其鞋类品牌的影响力，在商铺及租金上拥有强势话语权，这与百丽代销其他服装品牌的套路类似。

　　这两笔收购是百丽向“全品类”“大零售”目标迈进的重要一步，令其跨界女装的直接原因是业绩压力。2013年半年报显示，百丽集团收入同比增长11.1%，净利润同比下降3.4%，高速增长面临崩塌。百丽运营模式的核心在于，通过新店增长拉动业绩增长，增加新品类替代增加新渠道。在自营鞋类业务的规模优势丧失殆尽之际，跨界变成其依赖外延式增长的第一反应。然而，由于宏观经济低迷，服饰业竞争激烈，百丽的这种结构性调整结果并不理想。

　　2013年9月，百丽又斥资12.8亿元收购了龙浩天地，试图进军高端男鞋市场。但是，这次收购却并不被外界看好。原因是早在2007年，百丽就以16亿元收购了江苏森达。作为曾经的国内男鞋第一品牌，森达从1993年起市场占有率便多年位居同行第一，但后来由于管理等方面没有跟上，品牌影响力逐渐减弱。百丽接手森达后，森达依然没有起色。可见百丽虽然在女鞋方面经验老到，对于男鞋市场却并不擅长。

　　除了进军电商、跨界女装外，百丽近几年都在强调进驻三四线市场，并开发了快时尚女鞋品牌15mins，进行终端分类。但显然，15mins作为快时尚女鞋市场的后来者，与依思Q等年增长率达70%的品牌相比，在品牌战略与产品创新方面，还需要很长的时间学习。

　　业内典型下滑

　　事实上，由于宏观经济增速放缓，制造业产能过剩和电商的冲击，国内鞋业持续低迷。销售下滑、关店裁员的现象并非百丽独有。据达芙妮今年上半年财报显示，公司营业额同比下滑13.9%至36.02亿元，净利润同比暴跌98.5%至208.70万元;星期六今年上半年财报显示，公司营业收入同比下降3.81%至8.45亿元，净利润同比下降18.91%至2702.40万元。而作为国内鞋业老大的百丽，业绩下滑似乎是在所难免。

　　点评：通吃一切，终将饿死。

　　曾经的“鞋王”百丽，正在随着零售市场结构的不断调整走下坡路，百丽在转型过程中的种种表现印证了一句俗语：船大掉头难。

　　其实，百丽之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是说百丽的成功是建立在“总代理”模式成功的基础上。如今，百丽“总代理”的批发意识导向还是占据主导地位，而对零售业务精细化的深度挖掘是缺失的，故而当下耐克、阿迪达斯还是百丽的主要业务。

　　百丽的代理品牌连年强势增长，自营品牌和收购品牌反而一直未能有很好的市场表现，这种代销模式存在着一定风险。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在与百丽五年代理期满后“决定分手”。而在代理期间，通过百丽的努力，使GEOX在国内市场的网点从90多个扩至340个。合作戛然而止意味着百丽五年的渠道投入难以获取长期收益，用分析师马岗的话来说，“零售商最怕的是把市场养大，品牌却不和它玩了。”

　　过去，百丽凭借庞大的品牌族群，拿下了众多终端渠道。然而，随着品牌的增加，百丽的产品却出现了严重的同质化问题。除了品牌和价格的差异，其他区别并不明显，也就是说产品的调性并没有体现品牌属性。

　　百丽成也渠道败也渠道。如果在渠道上没有根本的改变，百丽未来的发展将十分堪忧。其一，当下讲究线上线下全渠道的构建，百丽旗下的众多品牌在探索线下集合店的同时，也需要加快线上线下的融合;其二，百丽大部分的渠道依托于大中小商场，如今商场竞争激烈，百丽的渠道优势反而变成了包袱;其三，百丽极少在街铺店有所作为，这虽然减少了投入，却也失去了自己的品牌展示空间，仅仅只是商场层面的展示毕竟还是太杂;其四，百丽在购物中心兴起时未能把握机遇，无论是多品牌集合店还是单品牌店在购物中心都很难见到，对新白领(90后)消费群而言，百丽面临品牌老化的危机。

　　此外，百丽在品牌定位上也较为混乱。以往只要进行市场扩张就可以掩盖许多问题，如今却随着消费者的日趋理性而行不通了。没有精细化的管控必将被新兴消费者淘汰。百丽接下来需要思考的是做真正的零售品牌并转型零售商，还是做好代理商转型渠道商。这种转型是痛苦的，之前的多重矛盾可以不予理会，但如今必须要有所为和有所不为，不能通吃。静心做好自我才是正道，否则永远无法找到正确路径。