7月29日，韩都衣舍官方微博发布信息透露称韩都衣舍集团已正式获得新三板上市挂牌函。这对3个月前就在股转系统披露公开转让说明书的韩都衣舍来说，国内互联网服饰第一股花落自家，真真值得喜大普奔。而韩都衣舍为何发展如此之好，在今年4月的某次演讲上，创始人兼CEO赵迎光就提到，一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究很重要，我们一直致力于人性的研究和员工潜能的激发。今天我们就来看看，在韩都衣舍发展的这些年里，他们到底如何“以人为本”？

　　有钱只干一件事：加人

　　如果用数字看韩都的话，上面的这张图可以做一个简单的总结。从2008年的40人发展至2014年的2600人，韩都衣舍一直在加人，他们把所有的盈利都用来加人，而所有增加的人都以增加产品研发团队为主，最终增加产品。

　　如图所示，2010年，韩都衣舍销售额达到8700万元，同年还获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。赚了钱，有名了，自然就有人来投资了。据相关资料显示，从2010年8月开始，IDG就开始和韩都衣舍谈投资，至2011年3月，韩都衣舍增资1000万美元。

　　拿到钱后，韩都衣舍没有像其他品牌一样建立独立的B2C官网，或是开始做实体店，或是拼命的打广告，他们只有一个目标，就是加人。从400到1100，一下增长了700人。招的人虽大都是学服装设计专业的学生，但极大地扩充了产品研发团队。

　　2011年，韩都衣舍销售额开始过亿。

　　2012年，韩都衣舍销售额翻番。

　　2012、2013和2014年，韩都衣舍在“双11”活动中获得三连冠。

　　2014年，由娱乐明星李冰冰、黄晓明、任泉三人成立的StarVC对韩都衣舍进行了投资，至此，韩都衣舍增至2600人。

　　“以人为本”激发潜能

　　加了那么多人，这些人都做什么呢？

　　这就不得不提到韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”（下称小组制），它把决策力从老板身上放到员工身上。一个小组有三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），他们三个人全权管理小组，而企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节从旁配合。

　　那这样的3人小组是如何玩转的呢？

　　根据相关资料显示，公司的领导人每年都会跟进1个小组，在10月份时定出明年的生产计划和销售计划，计划定下来后，小组中的3个人对此都有责任。之后他们就要开始设计款式；定颜色、尺码；决定价格；参加什么活动或是促销；打多少折扣。这些都由小组全权定夺。上市之后，产品会销售出去，卖的好会有奖金，他们3个人的奖金=销售额*毛利率*提成系数，销售额越高自然就拿得多。

　　所有的小组也不是一成不变的，小组中的自然人会发展，小组自然也会裂变重组。每个小组都会有组长，如果奖金最后算出来是2万块，那组长自然就拿1万，其他的两个人分别拿5000。但人都会成长，组员随着能力的加强也想做组长，那可能就加入新小组中做组长了。自然，做得差的组长也会被淘汰。

　　这样把员工当做领导培养的方式也是让人咋舌！

　　赵迎光说，当时在设计小组制的时候他有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导，最重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。

　　员工干得好自然也会带动公司的效益，不管韩都衣舍以后会发展成什么样，至少现在，这是他们发展的先端优势。鞋服独立评论员马岗也说：“韩都更多做的是线上零售的通路，有一个线上成体系的运营小组，对别的企业来说，这个一时是难以复制的。”