近日海澜之家官方发布消息称，集团董事长周建平之子周立宸担任海澜集团有限公司总裁，周建平仍为董事长。

　　据公开报道及相关资料显示，周立宸出生于1988年，本科就读于清华大学金融专业，2010年毕业后前往上海工作，供职于一家专注于投资中国市场的境外投资基金管理平台，两年后回到海澜集团总部，后担任海澜集团子公司海澜之家总经理。

　　周立宸加入后，海澜之家出现在大众面前的频率越来越高，出现的平台也越来越“潮”。

　　第一份成绩单

　　周立宸进入海澜集团后，率先接手了海澜的广告板块，并把广告投放重点由电视拓展到互联网。随后，周立宸在海澜之家先后接手的业务范围已经扩大到广告部、商品中心、信息中心、电子商务等部门。

　　曾因“海澜之家，男人的衣柜”广告语闻名的海澜之家在近几年冠名、赞助不断。除了连续三季《奔跑吧兄弟》和《最强大脑》的独家服装赞助外，海澜之家还在数月之间先后赞助《蒙面唱将》《火星情报局》，冠名《单身战争》等多档网络综艺。

　　对于海澜之家来说，其产品方面积极向“年轻化”靠拢，上述节目都拥有着大批年轻、固定的受众，这也符合品牌乃至集团向年轻化转型的策略。

　　去年4月，海澜之家还涉足IP市场，与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产品。海澜之家表示，与东方梦工厂的合作将助力企业将商业的成功转化为品牌的影响力，让品牌形象更加年轻时尚、更具活力和想像力。

　　在FT中文对接班课题的研究中发现，富二代们迫切想对家族企业做出改变。在已经进入家族企业工作的受访者中，几乎所有人（97%）都认为公司需要作出改变。当谈到是何种改变时，59%的人想对家族企业作出“革命性的改变”。

　　但周立宸在品牌营销上所选择的试验田，事实上面对的仍是大浪淘沙，而不是创新突围的资源富饶之地。有分析人士指出，网综和电视综艺的红利期已过，相比于创新和衍生，中国企业更擅长于跟风，而跟风的后果则是出现大批牺牲者。综艺冠名也是如此，处于概念投资期就竞争得一塌糊涂，最终导致烧钱过度的企业陆续谢幕。

　　深圳金坚制衣有限公司董事长楼百金认为，服装行业市场分得很细、很专业，擅长快时尚的难做好奢侈品，擅长奢侈品不见得能做好快时尚。同理，海澜之家与年轻群体之间同样是咫尺天涯。

　　服装业的微笑曲线

　　据中国服装网统计，2016年前三季度，我国服装零售业28家上市公司实现总营收692.51亿元，其中百亿俱乐部获得两席，分别为海澜之家120.67亿元、雅戈尔105.19亿元。而平均营收规模为24.73亿元。

　　市场总体偏低迷，没有完全真正反弹起来，仅仅是个别在做整合运作的品牌表现不错，海澜之家是其中的佼佼者。

　　

　　一位不愿透漏姓名的业内专家评论，

　　从上个世纪八九十年代发展起来的中国服装企业都是以生产起家，也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金，投资生产成了他们难以割舍的情怀。

　　但是时代在变，现在一大批国外成功的轻资产企业表明，对于服装企业来说，价值链有一个微笑曲线，“设计和品牌、渠道与销售”是盈利能力最高的两个环节，最重要的是抓住设计和销售两大核心，至于生产，这种上游低利润的环节不妨外包出去，因为市场上有着丰富的生产制造资源。

　　海澜之家在这个价值链的微笑曲线上长短板是异常分明的。

　　北商研究院特邀专家、北京商业经济学会秘书长赖阳表示，在一线城市，国际品牌争相进驻，品牌时尚度也在增加，海澜之家发挥的空间逐渐缩小，消费者对海澜之家品牌认可度不高。

　　而在三四线城市，随着品牌和消费的下沉，更加关注时尚的消费者恐怕将陆续抛弃海澜之家，品牌面对的压力将越来越大。海澜之家转变形象必须在时尚设计、版型升级方面增加更大投入。

　　贴牌巨头

　　除了产品设计，周立宸的父亲周建平已经打下了一个辽阔且高效可控的江山。

　　海澜之家有两个特点。

　　一个是海澜之家自己不生产，也不参与设计，而是由供应商将自己的设计送给海澜之家筛选，选中的下订单。而且，如果两个销售季之内销不出去，供应商必须同意退货。

　　另一个是加盟店要交100万元加盟费，交了加盟费以后，还需要承担门店的店员工资，而且，并不需要亲自参与门店的经营管理，经营管理工作，海澜之家会让自己委派的店长来负责。海澜之家承诺，100万元加盟费会在5年之内返还。

　　这两个特点在业界颇受争议，支持和质疑者都大有人在。

　　“有人认为海澜之家压榨了供应商，自己不承担存货成本，但实际上国内众多中小服装生产商都生存在破产的边缘，对于他们来说，有庞大零售终端体系下单订货是最大的帮助，这等于是合理组合了生产资源。”一位业内人士分析。

　　另一方面，让加盟门店承担租金、员工成本，还要交大额保证金的做法被一些行业人士指责为“类金融”变相融资的办法。但是，也有不少服装业人士认为，海澜之家此举是很大的创新，因为二三线城市有不少这样的资源，拥有获得最佳地段的能力，拥有资金却缺乏稳妥的投资渠道，海澜之家正好整合了这些社会资本。

　　海澜之家的策略虽然颇受争议，但确实是根据国内实际具体情况而作的大胆创新，这种创新模式也许不能永久持续，但是到目前为止，它帮助海澜之家取得了一定的成功。

 

　　海澜之家旗下品牌及其覆盖群体

　　“劲敌”优衣库

　　2002年初，周建平循例赴国外进行市场考察，目的地择定日本。彼时，量贩式自选购衣在中国尚属生僻概念，但在日本早已实现品牌连锁化，优衣库就是其中较为知名的品牌之一。

　　周建平尤为欣赏优衣库的三个特点：一，衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了然;二，同一款式的衣服，提供多种配色选择，设计贴心;三，顾客自行购物，架上货品尺码齐全，试衣间充足，不再有被导购“贴身紧逼”的压力。

　　返程飞机上，周建平拿定主意，自己也要在中国按这个路子干。2002年9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店——南京中山北路店正式开业。

　　周建平并没有专门考证，自己是否是第一个将“量贩式购衣”概念引入中国的人。但对于当时的国内消费者而言，这在中国服装营销史上揭开了崭新一页。彻底告别令人头皮发麻的“导购盯梢”。

　　而在经营运作模式上，海澜之家并没有沿用优衣库的SPA模式（即SPA制造零售业模式，是从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程全程100%控制的策略。）而是扮演了一个贴牌和打通上下游渠道的角色。

　　这几年，海澜之家一直把优衣库作为最主要的竞争对手，中国市场已成为优衣库跨国战略的重要“根据地”，其与海澜之家部分重叠的产品定位，以及不断重合的市场领地划分，让周建平高呼要与优衣库下战书PK。

　　“我提出要和优衣库PK，但同时希望一个企业不只要和竞争者PK，更有志于在这个过程中趟出一条新路，推动行业共同进步。”周建平说。

　　举个直观的例子，假设将北京三里屯的“门脸”优衣库旗舰店更换成海澜之家，试问当地各商家和企业能否接受？那些常常往来于此的年轻人又会作何感受？

　　以海澜之家目前的产品调性，这样的影响或许是灾难性的。而如果周立宸真的想要打入年轻人市场，就要尽一切努力让这个假设变得不那么“违和”。