我是内田文雄，曾任职优衣库VMD(商品企划视觉化)总监，也负责过优衣库全球旗舰店整合工作。为世界提供舒适过每一天的服装，是优衣库一年365在喊的口号。

　　一提到优衣库，大家的第一感觉是，与H&M、ZARA、GAP相比，它不是很时髦。其实，这主要是商品战略部署的问题。

　　对于优衣库来说，我们明确自己要走的一条路，是不会轻易地因为别的原因跑出这个范围的。我们整个想法方向都是自上而下、能够保持一致的状态，商品是最重要的一部分。

　　不过，作为时装类别，时尚性还是需要有一些的，因此我们会和世界上很知名的设计师跨界合作(注：比如U系列)。但这样的尝试并不会改变原本的初衷。这是优衣库自己非常擅长的优势部分，通过市场最低价格提升品质，希望追求最好品质的货品。

　　很多人问我怎样做门店陈列，如何把商品摆放得好看。其实漂亮只是瞬间的视觉效果。如果商品不进行改善，而且没有明确到底要推什么商品，应该如何呈现的售卖思路不明确下来，是没有意义的。

　　VMD贯穿了从设计到销售的整条链路。首先明确要卖什么，什么商品是根本;其次考虑如何将商品卖出去，如何传达给消费者;最后，卖场如何呈现，这部分也是作为VMD的主要指责。而在电商部分，也需要参与与提意见，线上线下是没有办法分开的。

　　可以说，优衣库本身就是一个MD的公司。

　　一直以来，作为VMD总监，我都跟社长柳井一起工作，会参与流程上的所有环节。这是我坚守的一个原则。

　　首先，参与商品企划阶段，而不是一盘货全部做出来之后再呈现，这样已经来不及了。

　　这实际上需要各个部门都能参与其中，一起来提升企划力。我会经常在头脑中假设，这样的产品应该在卖场中如何呈现，还会对一些欠缺的单品提出提案。

　　优衣库有这样信息共享的体制，每周都会有店长发邮件到系统里，对产品改善、需求提出要求。

　　其次，参与售卖方法和售卖思路。第一，在优衣库体系，大家认知的爆款通常被定义为SA款、SA色，“S”就是指special，然后用经济学ABC分析法，来明确重点主推商品到底是什么，再做出搭配，与推广、促销活动联动。

　　比如在接下来三周时间里，如果重点主推商品我穿的这件外套，之后就会强化这个单品，把所有资源投入到它身上，海报、大片、店铺橱窗上都用这个商品。包括电商主页上，也会同步这个产品。

　　在门店，这些主推款式一定放在最焦点的位置，并渗透给门店店员，做好相应的培训。

　　优衣库一直坚信一点，爆款、畅销款不是自然而然销售出来的，而是由前面做好计划，由各个环节部门一起推动成真正的爆款，从而带来好的销售结果。

　　最后，是我负责的VMD门店板块。基于三方面展开，第一是陈列的标准化;第二是季度、月度各个波段的指示书，以及商品在卖场里如何布局。第三是不同业态，包括百货、街店、购物中心的差异化呈现的思维方法。

　　也就是说，我们要明确卖什么商品，如何售卖，以及如何在卖场里呈现。优衣库一直非常强调PDCA(全面质量管理的思想基础和方法依据)这样的工作方式，所有工作前期会做计划和假设。只有在不断精细化计划之后，才开始执行。尝试执行完之后，会发现哪些需要修正，之后不断调整。

　　这是VMD工作涉及的一部分，就是将这些要素与品牌概念、政策、战略相整合，最后通过视觉性的方式呈现出来。

　　不管在什么行业，把企划部分呈现出来都是核心的部分。

优衣库前高管：爆款不是偶然得来 是“计划”出来的

　　2017财年，优衣库全球总营业额达到1200亿元，其中海外优衣库销售业绩和利润分别占比为20%和30%。大中华区优衣库门店目前共有645家，包括中国大陆的550家，创造了海外板块里利润的70%，成为继日本之后的第二大市场。

　　优衣库在大中华区的门店扩张将会继续，计划在2021年时达到1000家。计划努力通过今后五年的成长，营业额达到625亿元，营业利润达到125亿元。

　　融合实体门店及电商渠道的方式，正在扩大顾客层并取得了新的成长。也就是说，我们在确保现有实体店不断发展的同时，继续加大对电商的投入运营，逐步实现O2O，并计划将电商比例从现在10%强化提升到接下来的30%。

　　这是从消费者端出发思考的，为了让消费者能够轻松浏览、轻松购买，提供便捷。

　　在日本，优衣库店铺有830家，消费者可在线上下单商品，在优衣库实体店提货，试穿已预留商品，如果尺码不合适可以当场退货。优衣库日本还会提供服务定制，也就是说，有一些特殊尺码也可以通过电商提出需求下单。

　　这其实是很大的挑战，但优衣库想要挑战，强化同步推进，不断优化对顾客的服务。