O2O模式已成为过去，GXG集团正通过在内融合架构、在外结盟阿里的方式，迈入新零售的大门。

　　GXG集团由母公司宁波中哲慕尚于2007年创立，自2009年品牌进驻上海、北京、武汉、天津、南京等一线城市以来，目前在中国已拥有2100多家门店和近4000名员工，旗下拥GXG、gxg.jeans、gxg.kids 三个品牌。

　　GXG集团曾在男装领域凭借独特的电商化路线打开市场，在每年双十一稳居男装销售前五名，这不仅为它带来了超过百亿的营收，还吸引了投资人的关注。

　　2013年森马集团曾与GXG集团母公司中哲慕尚进行收购接洽，计划以19.8亿至22.6亿元的价格收购中哲慕尚71%的股权，但双方最终因价格分歧未达成交易。　　
　　2016年，GXG集团母公司最终拿到来自知名奢侈品集团LVHM旗下私募基金 L Catterton Asia投资。虽然L Catterton Asia 并未直接介入经营层面，但为中哲慕尚带来了更多时尚品牌与渠道方面的资源。2017年6月，L Catterton Asia投资的运动品牌2XU由GXG集团带入中国。

　　得到资本市场认可后，GXG集团也开启上市步伐。2018年9月3日，GXG集团母公司向港交所提交上市申请文件，拟近期赴港上市。在国内，GXG集团的主要竞争对手包括太平鸟男装、卡宾男装，后二者已分别在A股和香港上市。　　

　　不过，随着电商红利到顶，GXG集团和其他零售商一样，都在寻找新的出路。GXG曾公开表示，线上线下渠道的融合已经变成过去式，完成内部架构上的融合，才是真正决定一家公司实现新零售变革的要素。电商将不再是一个部门的存在，而是成为一种通用工具，线上与线下团队合并，回归零售本质。

　　目前看来，对GXG集团而言，这个本质就是新零售。在正式进入新零售赛道后，它也找到了自己的盟友——阿里。

　　在此前GXG集团多次新零售布局中，都出现了天猫的身影。近年来，GXG集团在全国30多家门店运用天猫的新零售系统，为其线下门店带来了5%-10%的同店销售的同比提升。2018年11月，GXG集团与天猫合作的首家新零售体验店在南京建邺万达正式开业。

　　GXG集团副总裁吴磊坦言，在做新零售这件事上，腾讯和阿里的基础架构和底层架构实力相当。不过阿里商业基因更强大，腾讯的技术基因更强大，腾讯更多的是通过这个数据卖钱，阿里则是把更多的品牌商线上去翻上来，最后掌握整个商业链路。

　　选择阿里作为新零售路上的最重要的盟友，GXG集团则是基于自身实际情况：“我们和阿里合作是想要公域流量，拿下潜在客户。孵化更多的品牌。”吴磊告诉36氪，他还表示，这也是大多数品牌选择和阿里合作的重要原因。

　　在和阿里合作前，GXG集团主要通过私域流量，也即平台内的1000万会员销货。但GXG很快发现，做男装客群流宽度是不够的，需要用女装等新的品类来扩宽品牌整个客群流的宽度。

　　和阿里合作拿到更宽的流量后，吴磊透露，GXG集团打算孵化更多品类的品牌，而不只是男装：“希望我的私域流扔给你之后你能告诉我，这个客户除了买你男装以外，他还会买你童装，他还有两套房子，未来还可以买你家居服，那他是你的潜在客户。做好这些数据的应用，GXG也能成为一个小生态系统，这样可以孵化自己的女装、潮牌的男装，童装、家居服等”。

　　吴磊透露，未来三年内，GXG将收购国内女装品牌，目前已有看中的标的。

　　和阿里一起“玩”新零售，为GXG集团的未来带来了更多的可能性，但在找到这个匹配的盟友之前，GXG集团也走过不少弯路。

　　在阿里巴巴正式提出新零售之前，GXG集团已经开始思考如何进行线上线下不同渠道的融合。

　　早在2014年，GXG集团开始尝试O2O，如今集团在O2O业务中的发货量已经超过3亿元，占总GMV的20%。虽然O2O效果明显，但吴磊在集团O2O化的过程中逐渐发现，O2O其实技术含量并不高，它所承载的只是货通问题，上升不到整个体系的数字化、效率、新零售这个范畴：“就是把线下的货品上翻，解决线上商品宽度的问题”。

　　意识到O2O实际只是新零售的其中一个环节后，GXG集团又尝试建立云仓，想要实现门店与门店间缺断码的调货。但吴磊对云仓是否适合服装行业产生了怀疑。

　　在吴磊看来，云仓和GXG的模式不够匹配。他认为这种不匹配体现在两个方面：第一，一个物理实体店对线上一个虚拟店，每天的货是不同的，那么货品同样要怎么办？第二，线上旗舰店里有线下所有的货，消费者只需要去线上旗舰店买即可，为何要打开这么多店看一遍？吴磊提到，GXG正在思考，是不是有更新的机制方式去做，而不是通过云仓模式。

　　在这些不算成功的尝试中，GXG集团逐渐意识到： O2O和云仓都只是其中一个小环节，而新零售改造则是体系化的。在生产端也不只是建仓那点事，还需要对工厂等供应链更深更重的环节进行改造。

　　进入工厂端，通过技术改造工厂，让所有的产能全部技术化和透明化，通过C端去驱动产能的变革。吴磊判断，未来会出现C2F模式的工厂：“阿里巴巴已经在做这个事情了”。

　　在此之前，国内品牌常做的一件事情就是贴牌。他以某品牌为为例，该品牌通过在韩国买版，微调后发到工厂做OEM，再卖给经销商，经销商上调5到10倍的价格转卖给消费者。在这种模式下，品牌会通过开设各类子公司来承载这些贴牌商品的业务，在开设大量子公司后，公司运营的成本也大大提升。而在不同渠道都需要赚钱一定的利润，因此这意味着消费者也要承担更高的成本。

　　吴磊认为，谁解决了这个问题，谁就站到了中国产业链的最前端，解决了从产业链的前端走到了消费者端：“否则你今天很累啊，今天做个天猫做个淘宝你依然被品牌商挟制，今天往后谁理你啊，我自带流量。”

　　确认改造路线后，GXG集团又面临新的困难：如何解决新零售体系化改造过程中的利益共享问题。对这个问题的洞察，则主要来自于对消费者需求和认知的思考。

　　吴磊觉得，如今消费者在接触一个品牌时，并不会在意这家公司的销售渠道是线上还是线下，而是将它们都视作GXG品牌。消费者往往考虑的是这样一个问题：我买了一件衣服，在线上买到是否能去线下退货？

　　对品牌而言，这个问题其实就是如何实现“线上线下的同款同价”。用新零售的话术来谈，就是打通渠道，进行数字化升级。但在这套话术背后，实际上暗藏各个利益体之间的博弈。吴磊认为，“利益如何共享”，是品牌做新零售的一个很大的困扰。

　　线下渠道不仅有代理商，还有各种渠道管理，而营销、拍摄等工作也都不在同样一个渠道发生。因此，吴磊认为，在考虑整个新零售体系的时候，要解决的是如何把内部的体系分清楚，把内部的组织结构理清楚：“在和阿里合作的时候，我说不跟你们干那些行为艺术。所谓的行为艺术就是中国重多的品牌搞一块品区门店，搞一个什么门店，然后就跟你说我新零售了，我觉得这是有问题的。”

　　因此，在吴磊看来，开设新零售线下体验店的核心是GXG集团正尝试打开新的链路。比如说智能试衣、云货架，比如买单以后再做关联销售，天猫数据的引入，一些游戏互动产生利益促销等等尝试。打通完之后才能逐步推行到实效的准确表达、门店自提、全渠道随意的逆向退货、商品企划、柔性供应链等各个步骤中去。

　　在南京开设的这家新零售体验店是一块试验田，未来GXG集团会在这类门店中尝试新的门店技术和模式，一旦成功，就会复制到现有的线下门店中。品牌的第二家新零售体验店目前也已确定选址成都。

　　基于以上考量，最终，GXG确定了新零售的战略布局：

　　第一步，创建生意参谋后台的门店，将商品和门店数字化，例如布局天眼系统，给所有商品打上RFID标签。用吴磊的话说就是“把天猫和淘宝的后台搬到GXG的门店。”

　　第二步，进行组织结构融合，除了由于渠道经营者不同而将渠道的销售和经营分成两个团队，集团所有团队都将融合成一个团队，包括品牌营销、CIM、信息技术中心甚至是HR部门。

　　第三步，推出新零售的体验店，尝试不同的信息流，打通零售链路。

　　据吴磊的说法，如今GXG集团的新零售只不过走到了“快做完水电煤基础建设的阶段。”

　　不少业内人士告诉36氪，目前做新零售的成本很高，品牌如果想要做这件事情，需要充足的现金流来支撑，GXG集团也不外如是。吴磊也透露，集团上市后其中一个重要布局就是不遗余力的投入新零售，而上市募资的大部分资金也会投入到这个业务里。此外，GXG集团还将留出资金做品牌的整合收购以及孵化，例如童装和女装。

　　成立11年，GXG集团凭借独特的电商业务被称为“国内最赚钱的男装品牌”，不过，来到零售行业转型的节点，曾经的电商路线也不够用了，GXG集团同样需要调整策略，拥抱新零售，以保住自己的领先地位。36氪　彭倩