季节性强、工艺复杂的羽绒服曾长期不被看好，高德康却认为这个行业大有可为。

　　1976年，江苏常熟一个只有8台缝纫机的小作坊里，不甘贫穷的高德康带领11个村民决定一起创业。

　　凭借出色的裁缝手艺，三年时间，高德康就成立了一家服装厂。1984年，他开始为上海某羽绒服品牌做贴牌生产，很快掌握了羽绒服生产的全部流程。

　　高德康在1992年注册了“波司登”品牌，很快稳坐羽绒服市场的头把交椅。

　　2007年，波司登(HK:03998)在香港上市，当时汇丰、高盛都是其投资方，其中汇丰出资7000万美元，是其当时在金融领域之外***的一笔投资。

　　所有人都没想到的是，上市后的波司登，发展并未顺风顺水，上市后十余年的时间里表现长期乏力。

　　直到2018年年末终于“扬眉吐气”，在整体走弱的港股市场中杀出重围，创下5年以来的新高。

　　2020年的末尾，随着多场寒潮席卷全国，在持续的寒潮影响下，羽绒服被大江南北的消费者密集抢购，波司登成了“寒潮概念股”，备受瞩目。连续多日市值创下历史新高，再次回到投资者的视线之中。

　　扩张失利

　　上市后的波司登一度希望通过多元化业务进行扩张，但结果并不尽如人意。

　　上市前，波司登已稳坐羽绒服市场头把交椅多年，至2006年***时期，全球三分之一的羽绒服都来自波司登。

　　2007年，波司登在资本市场的期待下登陆港股，还没从风光中走出来，就遭遇了第一个尴尬——“暖冬”。

　　天气因素，至今仍是悬在羽绒行业头上的达摩克利斯之剑。即便是常年保持辉煌战绩的波司登，当年也曾因此陷入65万件库存滞销的麻烦里，引发此后两年股价下跌。

　　这次打击让波司登明白，摆脱掉对单一羽绒服业务的依赖，才有可能摆脱气候的掣肘。2009年，波司登正式提出“三化”战略，即：品牌化、四季化、国际化。

　　简单来说，“三化”就是多元化扩张，波司登不再局限于羽绒服行业，而是向着市场更广阔的非羽绒服版块和国际市场前进。

　　接下来的几年，波司登开始大量扩张，通过并购、研发向全品类进军：

　　先后收购女装品牌杰西、邦宝、瑞琦因、柯利亚诺、柯罗芭等；

　　收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域；

　　打造波司登、雪中飞、康博、冰洁、双羽、上羽等品牌矩阵；

　　牵手上海兰博星公司，进军童装市场；

　　进军海外，开设首家海外高端品牌旗舰店；

　　到2012年，门店数量已达14000余家，一年内增长近5000家。

　　遗憾的是，波司登虽然做了很多品牌，但之后宣布退出的也不少，比如女装品牌洛卡薇尔、男装品牌摩高等。

　　2012财年，波司登实现营收93亿，净利10亿，创下历史新高，但没想到那却是波司登最后的辉煌。从2013年开始，盲目扩张的恶果开始显现，波司登的营收和净***开始急转直下。

　　扩张逻辑并不难理解，只是没有被波司登走通。

　　对一个从出道即主打羽绒服的品牌来说，丢失核心业务并不是明智的选择，产品多元化的策略，也削弱了企业原有的品牌力，让品牌定位显得有些混乱。

　　相较之下，海外定位高端的羽绒服品牌Moncler(盟可睐)以及Canada Goose(加拿大鹅)，在冬季全球普遍升温的情况下，选择推出了一些不以保暖、而是以时尚为主打的春季户外单品，比如带着毛边的斗篷、马甲、雨衣或轻薄羽绒服等，看上去就是核心产品的自然延伸。

　　其中，Moncler的非羽绒服类产品，早在2012年就贡献了35%的销售额。而波司登到了2017年，非羽绒服业务仍然只占到15%，随后一年就被从上市公司业务中剔除。

　　除了产品拓展失利，国际化布局也拖累着波司登的业绩表现，斥巨资打造的海外旗舰店，并没有换来在国际高端市场的破局。

　　重重压力下，波司登业绩和股价陷入持续低迷，市场唱空的声音此起彼伏。

　　关店自救

　　聚焦羽绒服和主品牌的战略转变，被波司登创始人高德康称之为“二次创业”。

　　步子迈的太开，给波司登带来了***烦。

　　2013年年底，公司库存高达27.03亿，高库存积压让其几乎濒临破产，只能大搞反季促销断尾求生。

　　波司登的净***也随之一路下降。从2012年的14.51亿元，锐减至2015年的1.38亿元，股价腰斩，市值缩水严重。

　　危机之下的波司登开始改变经营策略。在2018年，明确提出了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”的新战略目标。这次转型，被波司登创始人高德康称之为“二次创业”。

　　“最近三年，我们开始聚焦主航道、聚焦主品牌，强化‘羽绒服专家’的认知，希望‘羽绒服=波司登’深植于消费者的认知中。”高德康如此说道。

　　首先就是削减多元化业务，率先“砍掉”男装、居家、童装等非羽绒业务。然后重新定位子品牌，并改变销售模式。

　　高德康判断，随着商业形态发生变化，购物场景已经从单一的线下商超转向线上电商，直播购物成为新的消费形式。

　　《2020年中国直播电商行业研究报告》数据显示，截至2020年6月，直播观看人数与网购人数达到5.62亿与7.49亿，在网民群体中的渗透率分别为59.79%与79.68%。这意味着消费者网络购物与直播观看的习惯已养成，直播带货将会成为品牌销量增长的重要引擎。

　　在此背景下，波司登将冰洁品牌完全转至线上，极大减少了门店运营成本；康博等品牌直接退出羽绒服市场；雪中飞则重新定位为户外服装品牌。

　　最关键的一步，关闭大量门店，缩减成本。2015年，波司登关闭5133家门店，到了2017年，仅剩下5070家。并且在这一年，波司登悄悄的关闭了自己的英国旗舰店。

　　有投资人不希望波司登大规模关店，高德康则给他们算了一笔账：

　　开1个店要6个人，开10个店要60个人。10个店收入做到一两千万，开一个店也可以做到。10个店和1个店相比，不说人员的工资保险和各项费用，租金可能更多，库存也会分散到10个店。这些都是成本——成本出去了衣服没卖掉。

　　削减业务、关闭门店、退出部分海外市场，这意味着，波司登“品牌化、四季化、国际化”的“三化”道路，正式宣告失败。

　　但同时，这也成为了波司登逆风翻盘的关键。

　　逆风翻盘

　　自2017年重新聚焦羽绒服行业以来，波司登的市值持续上升。

　　2018年成为了波司登的转折之年，借纽约时装周之势，波司登重回大众视野。

　　登上时装周的波司登，一改以往土气形象，以“牖”为系列主题，运用窗格、水墨古画等中国元素和形式，将中国神韵融于设计之中，终于以专业、时尚的形象得到了主流消费人群的认可。

　　一年后的米兰时装周，波司登又凭借精心打造的“星空”、“极寒”、“地袤”三系列羽绒服，惊艳了米兰三年展博物馆，刺激股价大涨5.3%。

　　历经十三年，回到起点做羽绒服的波司登，在自己最擅长的事情上找到了自信。

　　当时，有“羽绒服界爱马仕”之称的Moncler和Canada Goose已经进入中国，尽管价格高昂，但依然深受中国消费者追捧。波司登注意到，国内羽绒服品牌多以中低端为主，高端品牌缺失，因此决定将目光放在高端羽绒服市场。

　　为此，波司登无论是在价格、渠道，还是营销方面，都下了不少功夫。

　　接下来，一鼓作气推出了多个高端系列：旗下的极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列，分别对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景。其中定价最高的是高端户外系列，系列产品防水防风且透气，并使用高品质的灰鹅绒，产品均价达到3598元。

　　2019年11月，又推出7款登峰系列羽绒服，均价5800起，最高达11800元，被业界认为是对标Canada Goose(NYSE:GOOS)，其高端化战略的一步重要落子。

　　为了迎合年轻人的喜好，吸引更多具有购买力的年轻消费者，波司登还联合知名IP推出了“漫威系列”、“星战系列”、“迪斯尼系列”。除此之外，还和众多创意大师合作，在今年疫情期间，逆流而上，亮相国际时装周。

　　在时装周掀起热潮后，更让投资者兴奋的是，它的股价开始持续上扬，甚至创下5年来新高。

　　事实上，波司登的股价自2017年公司重新聚焦羽绒服行业以来，就一直处在不断上升的状态。

　　品牌升级、单价提高，随之而来的是，集团整体收入和毛利开始上升。2017年，公司营业收入同比大增30.28%，归母净***同比增长57%；2018年毛利率为53.1%，一年间猛升7%。

　　在受到疫情和暖冬影响的2019年，公司的营业收入仍同比上涨17.4%，归母净***同比增长22.6%。

　　2020年，波司登还被纳入了恒生综合大中型股指数成份股，以及素有全球投资风向标的MSCI中国指数成份股。

　　不再廉价

　　波司登的再次走红，踩在了国货崛起和奢侈羽绒品牌爆发的节点上。

　　定位高端之后，Moncler和Canada Goose经常被看作是波司登最有力的对手。事实上，几家企业的竞争关系，并非是那么水火不容。

　　当人们聚焦于企业间的竞争时，往往容易忽略行业玩家们的共生关系。

　　在Moncler和Canada Goose进入国内市场之前，国内的羽绒服市场还多以中低端产品为主。海外高端品牌的出现，一定程度上改变了国人对羽绒服“廉价”的传统认识，提升了消费者对羽绒服价格的心理预期。

　　虽然都立足高端，但波司登主要价位在1000元-3000元之间，而Moncler和Canada Goose则是5000元以上。目前，波司登还没有与两个高端品牌有太多的正面竞争。

　　上半年受欧美国家严重的疫情危机影响，Moncler和Canada Goose业绩暴雷，其中Canada Goose一季度收入大跌63.3%，亏损4810万加元。

　　但即便如此，两家在高端羽绒消费市场的地位，波司登仍一时很难动摇。

　　像苹果之于国产手机一样，Canada Goose给了波司登一个对标锚点。一度四处分兵对抗四季品牌的波司登看到，原来只做好羽绒服这一件事情，也能受到消费市场和资本市场的热捧。

　　与此同时，波司登向Moncler和Canada Goose看齐的决心也日渐显现，特别是近期推出的高端专业化登峰系列，被认为是借鉴Canada Goose、始祖鸟等户外品牌的功能性特长。

　　该系列售价在5000元至11000元间不等，号称汇聚了波司登43年来专注羽绒服领域的积累。

　　波司登转型的过程，同时也是国内品牌服饰复苏的过程。随着民族自信心的增加，消费者对将信心反应到对国产品牌的信任上，包括服装品牌。

　　国货的崛起，推动李宁、安踏等国内服饰公司市值大幅度走高。而这两者也参与到了羽绒服市场中，成为波司登不可忽视的对手。

　　2018年，波司登营收***突破百亿大关，同比大涨16.9%，净***则猛涨59.44%至9.81亿***，上涨7倍，此后继续增长稳健，带动股价市值持续上涨。

　　而李宁、安踏也在近两年同样表现出强劲势头。

　　巧合的是，与李宁、安踏一样，波司登也于2019年6月遭到沽空机构Bonitas质疑财务问题，造成波司登6月24日盘中突然跳水，但波司登快速回血，股价节节攀升。

　　除了主打国货标签，波司登大体上仍然遵循着Moncler和Canada Goose的经验，学习了Moncler的时尚化和高端化，也借鉴了他们的专业化。三家企业以不同的价位，满足了不同人群对羽绒服消费升级的需求。

　　与其说是对手环伺，不如说是波司登踩在国货崛起和高端羽绒品牌爆发的节点，与各家企业一起，推动了羽绒服消费市场的繁荣。

　　波司登，亦或李宁等民族服装品牌，何时能真正走向世界并不好说。但现在来看，Canada Goose市值是波司登的1.5倍，耐克的市值是李宁的25倍，如果把时间拉长，国货服饰的未来，仍然有大把机会。