1984年夏天，中国代表团第一次参加奥运会，在洛杉矶炎热的射击赛场上，许海峰穿着臂上五道杠、胸前黄色“中国”字样的国红色梅花牌运动服夺金，实现了中国在奥运会上“零的突破”。人人都想来件“许海峰同款”，梅花牌成了那个时代的共同记忆。

　　三十七年后，东京奥运会开赛第一天，中国射击队再夺首金，“00后”小将杨倩拿下女子10米气步枪决赛金牌。64岁的许海峰隔空祝贺，在宣纸上用毛笔写下“YYDS”，他们穿着安踏出品的同款“冠军龙服”。

　　京东运动数据显示，在东京奥运会正式开赛前两天，京东上的运动国潮品牌的整体成交额同比涨幅高达500％。淘宝直播ON MAP等机构联合发布的《2021潮流服装报告》显示，随着2021年东京夏季奥运会的举办与2022年北京冬奥会的临近，国潮品牌正刮起“奥运风”。中国体育市场的快速崛起也引起了国际媒体的关注。早在2017年，《经济学人》发布的《中国开赛──崛起中的中国体育健身产业》第一次对中国体育产业进行了较为完整的梳理。该报告指出，伴随中产崛起，体育消费必将迎来市场红利。

　　中国体育用品产业的崛起前夜

　　让梅花运动服在中国红极一时的洛杉矶奥运会，也是这家国牌走向没落的起点。1980年代，随着国门打开，以耐克为代表的国际品牌涌入中国，为打开在中国市场的知名度，各大品牌开始大范围赞助国内运动员和国家队，梅花在竞争中开始力不从心。

　　梅花（天津）体育用品有限公司后来撰文《梅花故事》对此回忆说，在洛杉矶奥运会之后，梅花相继拒绝了阿迪达斯、耐克和李宁的合作邀请，错过了历史机遇。

　　1989年，健力宝在广东省三水投资建立运动服装有限公司，由退役的奥运冠军李宁全权打理。李宁为此重金挖走了梅花厂的厂长李纪铎。在中国那个还需要用体育赛绩向世界证明自己实力的年代，拥有106块金牌的李宁是全民偶像，因此也就成了李宁品牌的最强背书。

　　在李宁起家的同时，1980年，耐克将进入中国后的第一家生产联络代表处设在了北京，却将代工厂设在了2000多公里之外的福建省晋江市陈埭镇。不久，耐克、阿迪等将代工厂搬到了莆田，在晋江留下了大批熟练技术工人，也就留下了晋江本土鞋业起步的“火种”。在此基础上，当地涌现出3000多家制鞋工厂，它们大多数都是家庭作坊。

　　晋江鞋质优价廉，很快就垄断了北京市场，几乎每天都有外地批发商到当地的工厂门口蹲守，低价采购，倒手加价在一二线城市卖出。“晋江生产的运动鞋，当时还叫旅游鞋，也不愁卖，但那只能算商品，还没有形成品牌。”中奥盈谷（北京）体育科技有限公司董事长王奇对《中国新闻周刊》回忆说，他曾任中体广告公司总经理，在很长一段时间里，中体广告作为国内第一家体育广告公司，曾是唯一一家可以代理各品牌赞助国家队的公司。

　　在晋江，起初一枝独秀的，是1989年创牌的匹克，其创始人因在其他领域积累了第一桶金，得以有资本投入规模化生产，率先开始像耐克那样流水线作业。当时的泉州篮球少年都以能穿到一双匹克运动鞋而骄傲。与此同时，通过给海外订单代工，众多的晋江鞋厂老板也都先后完成了资本积累，面对还是一片蓝海的中国运动品牌市场，纷纷摩拳擦掌。

　　1980年代末期，丁世忠去北京为自家工厂的产品开拓销售渠道。他发现，同样品质的晋江鞋只能卖18元一双，有品牌的同类产品却能价格翻倍。于是，回到晋江的丁世忠决心要树立自己的品牌。

　　1991年，丁世忠与父兄一起正式成立安踏鞋厂，品牌寓意“安心创业，踏实做人”，丁世忠主管营销。安踏深知它的品牌定位必须从市场中来。

　　晋江鞋企那时的经营大多只停留在“提供商品批发”的层面。走在最前沿的匹克在各大城市设立品牌办事处，派遣经过培训的员工到岗，协调商品在商场柜台的售卖。但当时刚刚改革开放，各地都还保留计划经济的影子，“办事处”无法充分发挥作用。

　　创牌后的安踏，既没有走批发零售的老路，也没有选择“办事处”模式。经过一段时间的摸索，安踏决定进行分级经销，布局运动鞋专营店，也包括商场专柜。到1998年底，安踏在全国布局了近2000个专营点。正是这套最初的销售网络，为后来安踏的每一次跃升打下了坚实基础。

　　1995年6月，当时的国家体育总局制定了《1995-2010年国家体育产业发展纲要》，指出中国体育产业要用十五年时间逐步建成适合社会主义市场经济体制，符合现代体育运动规律、门类齐全、结构合理、规范发展的现代体育产业体系。《纲要》还写道：学习和借鉴西方发达国家在体育产业经营方面的经验和模式，是中国体育产业快速成长的捷径。

　　与此同时，中国队在奥运会上也连创辉煌，金牌总数稳定在第二军团的领军位置上，这把中国体育事业拉上了发展快车道。1997年亚洲经济危机重创了以外贸为主的陈埭镇，而具有稳健国内销售渠道的安踏比上一年营收还多了400万元，1998年，安踏营收首次突破千万。

　　亚洲经济危机的打击让晋江民营企业家们清醒地意识到了品牌的重要性。1998年，晋江市委、市政府也将之前的“质量立市”战略改为“品牌立市”，激励企业创中国驰名商标，奖励100万元。在这一大背景下，起家于1987年的特步，在2001年创立了特步品牌，361°于2003年创立品牌，创办于1983年的德尔惠也在2003年开始注重品牌营销，与周杰伦签约合作十余年。

　　而对于早已领先一步树立了品牌的安踏来说，现在更急需的是知名度。就像耐克找到了乔丹，安踏也需要自己的英雄，并最终选定了孔令辉。

　　2000年9月悉尼奥运会上，已经是世乒冠军的孔令辉再夺男乒单打冠军，完成了个人大满贯。伴随电视转播，孔令辉代言的安踏央视广告“我选择、我喜欢”深入人心，安踏终于等到了一炮而红的机会。2000年，安踏的销售额突破了 3亿元。

　　1999年，安踏聘请乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人。

　　晋江同行纷纷效仿安踏“体育明星+央视广告”的营销模式，东亚鞋服请了马林，金莱克请了王楠，喜得龙甚至找来中国乒乓球教练蔡振华。王奇回忆，当年最疯狂时，央视五套最多接过50多个国内鞋企广告。这一行业当时的繁荣，或者说是“泡沫”，略见一斑。

　　大戏才刚刚开幕，国内体育用品产业的大洗牌即将开始。

　　谁能代表国牌

　　2004年，李宁公司在香港上市，成为中国体育用品在境外上市的第一股。在此之前，它已经完成了与健力宝和平分手、将公司总部迁往北京、以及李宁本人从公司离职，由职业经理人接管等一系列将公司现代化的操作。

　　但上了市的李宁却高兴不起来。千禧年后，中国人均GDP开始快速上升，居民购买力提升。到2003年，中国人均GDP超过1000美元，消费结构向发展型、享受型升级。人们开始追求有品质的生活，大城市里兴起了一股运动健身潮流。在国内市场一直走中高端路线的耐克、阿迪达斯等国际品牌率先抓住了这股运动时尚风向。

　　在这种大势下，全球体育用品巨头耐克终于在进入中国市场的22年后赢得了胜利，在2003年超越了李宁，终结了其连续9年中国销售额第一的霸主地位。随后，阿迪达斯也超过了李宁，成为市场第二。2005年，李宁以超过30％的营收增幅向前奔跑，却仍被两大国际巨头远远甩在身后。而在李宁身后，还有一众国产品牌在疯狂追赶。在这场竞争中，安踏渐渐脱颖而出，与李宁的距离越来越近。

　　但李宁尚顾不上身后的追赶，它更关心的是如何才能反超耐克？对此，耐克创始人菲尔·耐特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”现在很难还原李宁当时对形势的判断，但从实际做法看，它的确开始学习耐克的打法，走运动时尚路线，并抬高了价格，逐步放弃了原有的中低端大众休闲体育市场。

　　当时，安踏分析认为，要想在市场上更进一步，就同样必须赋予品牌以精神内涵，这样才能有真正的生命力。在咨询公司的建议下，安踏选择了“草根”路线，基于此提出“永不止步”的品牌口号。时任安踏品牌总监徐阳接受媒体采访时表示，“永不止步”也代表着中国体育精神，如同阿迪达斯代表德国精神，耐克代表美国精神，安踏只有抓住中国体育精神，才有机会成为中国第一。

　　围绕草根路线，安踏当时的主导产品定价也十分亲民，大多在200~400元，比李宁产品低了20％~30％。安踏的差异化给自己营造了进攻的机会，使其得以在中低端市场蚕食李宁份额。

　　就在一众晋江企业纷纷找明星代言时，安踏却将目光转向了国内体育联赛的赞助。运动品牌首先要与体育紧密捆绑，这其实是在早年耐克、李宁等品牌的经历中就已屡试不爽的成功法则。当时，中国男子篮球职业联赛（CBA）的赞助商从555牌香烟换到希尔顿，赛事商业前景并不明朗。在安踏之前，CBA主办方已经找过中国体育品牌市场前三名，均被拒绝。

　　2004年，安踏成为CBA联赛唯一指定运动装备赞助商，这意味着球员如果穿个人代言品牌上场就必须另交一笔金额不菲的“赎脚费”。

　　为了让球员真正认可安踏，愿意换下脚上的国际品牌，安踏趁机筹建了国内体育用品行业首家运动科学实验室，收集国际品牌所没有的针对中国人的脚型数据，从技术硬件上摆脱对国外品牌的依赖。安踏对CBA的支持，打破了国际品牌垄断国内顶级赛事的格局。此后，安踏又长期赞助了中国男女排球联赛、中国男女乒乓球超级联赛等赛事，一度被称为 “中国联赛的发动机”。

　　2007年，安踏在香港上市。第二年，奥运会开到了家门口，中国代表队站上领奖台时穿的却是阿迪达斯。或许受此触动，根据2009年8月发表于《中国制衣》杂志上的一篇文章，安踏在当年花6亿元拿下了中国代表团奥运冠军领奖服的独家赞助。当年的国庆60周年游行上，李宁本人作为奥运冠军代表登上花车，却不得不穿上安踏赞助的服装。

　　此时的李宁品牌还在时尚的路上越走越远。2010年，“90后李宁”开启，决心“全面拥抱90后”，提出新口号：“让改变发生（Make the change）”，并换掉了使用20年的logo。“90后李宁”上市后全面提价，对标一线城市的耐克和阿迪达斯。

 

但李宁的主动并未得到90后的回应。美国“人均一双”的耐克到了中国后基本成了高收入的象征，在90后消费者心中，李宁仍无法与第一梯队的耐克比肩，提高后的价格又让刚刚步入经济独立阶段的90后望而却步。不过，如果从历史的眼光来看，李宁的调整本身并没有错，错的只是时机，转型得太早了。

　　2008年北京奥运会的成功举办掀起一股运动热潮，各家运动品牌都沉浸在行业高速增长的喜悦中，开始跑马圈地，扩张店铺，增加生产线。过度爆发的投资热情让整个市场供大于求，超出了消费者的购买能力，整个行业陷入了为期4年的库存危机。

　　“各大品牌都在清库存，市场上的体育用品门店到处哀鸿遍野，疯狂打折，低价销售，把品牌卖成了廉价商品，却仍旧无人问津。打折甩卖只能带来恶性循环。安踏首先嗅到危机，决定快速转型，在零售终端进行深度改革。”安踏集团副总裁李玲说。

　　安踏店铺原来的订货方式是批发商和加盟商订货，店铺销量如何，完全依赖批发商对市场的预判，但批发商对市场末端未必了如指掌。为此，安踏决定将当时全国8000多家门店改成单独订货模式，各家店铺都能根据自己的商圈特色和销售情况作出灵活采购，更贴近消费者需求，同时增强了安踏对终端的控制能力。

　　2015年，安踏营收突破百亿元，成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。

　　逐鹿全球

　　官方数据显示，从2014年到2017年，中国体育产业总规模从1.35万亿元增长到2.2万亿元，到2018年总规模已接近翻番。而体育用品行业（包括运动服、运动鞋、运动器材及相关体育产品的制造和销售）作为体育产业中比重最大、开放度与竞争度最高的领域，保持了常年快速增长。2016年，中国体育用品行业达到 3077 亿元，增长率为11.65％，连续三年保持两位数增长。

　　安踏集团执行董事吴永华曾提出过一个“阶段性重塑”理论：品牌到了一定周期就会老化，因此要在品牌没老化之前，快速转型。而安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠则认为，如果按照耐克的成长方式发展，永远不可能超过耐克，一定要想办法弯道超车。安踏找到的法门，就是多品牌运营。

　　“应对不同细分市场的挑战，安踏采用了多品牌发展战略。”李玲解释说。户外运动的发展与国民经济水平提升亦步亦趋。根据易观发布的《2018 中国在线体育市场数字化升级年度综合分析》，当2012年，中国人均GDP超过6000美元时，跑步开始流行，当2015年人均GDP超过8000美元后，骑行、滑雪的参与者开始增加。安踏收购运营多品牌的每一步，似乎都踩中了节点。

　　2009年，安踏以6.5亿港元从百丽国际手中收购了FILA在中国的商标使用权和专营权，这笔金额相当于安踏2008年净利润的三分之二。多年后，FILA用营收数据回应了当年高价收入的争议。

　　2009年，安踏收购了FILA在中国的商标使用权和专营权。

　　而FILA这个创立于1911年的意大利品牌能够站稳中国市场，得益于安踏耗时6年的培育。FILA最初进入中国市场时，主打网球、滑雪、高尔夫等领域的专业产品，市场反馈并不理想。安踏收购FILA后，重新定位，以25~35岁的中等收入青年人群作为核心消费者，剥离FILA的“专业”属性，专注运动时尚，以此填补安踏近些年来在中高端时尚运动市场的空缺。为保持品牌调性，安踏也给了FILA足够独立的运营空间，以至于很多消费者甚至不知道FILA就是安踏旗下品牌。

　　安踏在FILA身上积累了国际品牌运营经验后，又陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪，日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆体育等。

　　2019年，安踏联合其他投资机构，花费46亿欧元收购了芬兰体育品牌亚玛芬，这成了中国体育用品行业最大一笔跨国收购案。收购结束后安踏集团持有57.85％的股权，成为亚玛芬的主控方。

　　亚玛芬的入局恰逢其时。《中国冰雪经济发展报告(2020)》数据显示，2019年，中国冰雪产业规模在4235亿元左右。随着2022年冬奥会临近，以及多项政策推动，行业对未来五年冰雪产业规模的预测是将超过8000亿元。

　　亚玛芬旗下的萨洛蒙、始祖鸟等13个品牌，在高山滑雪、越野滑雪、滑板、潜水等多个细分领域位居前列。安踏给亚玛芬制定的发展目标是，到2025年，实现5个10亿欧元，并将亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜以及其他品牌，打造成细分领域的全球第一。

　　但安踏的身后，并非一潭死水。2018年初纽约时装周上，中国李宁的出场引爆社交网络，选对“国风+复古”路线的李宁产品终于脱胎换骨。这一年，李宁品牌也终于首次营收突破百亿。

　　李宁为此蓄谋已久。2014年，奥运冠军李宁回归公司。在成立25周年之际，李宁品牌重启了“一切皆有可能”的口号。2015年，李宁公司收入70.89亿元，现金净额为净流入6.87亿元，实现自2011年来的首次扭亏为盈。

　　整个国产体育用品行业也开始了新一轮的发力：停产11年的梅花运动服在2015年重出江湖，加入了国货复古大潮。2016年，上海大孚橡胶家的飞跃胶鞋也蹭了波热度，推出与百事可乐、漫威、中兴手机等品牌的联名款。创立于1953年的国产老牌回力也正式回归，999元的胶底鞋在打上“回天之力”的汉字后瞬间售罄。

　　与此同时，三个酷爱运动、艺术和科技的年轻人在上海创立了高端设计师运动品牌“粒子狂热”。2019年，粒子狂热成为皮划艇、赛艇、龙舟等国家三支水上运动队的服装合作赞助商。2021年东京奥运会赛艇女子四人双桨上，中国组合崔晓桐、吕扬、张灵和陈云霞穿着粒子狂热的红色战袍，以领先第二名6秒的成绩强势夺冠，这家新锐运动品牌随之破圈亮相。

　　耐克在北美的死对头、加拿大瑜伽服品牌lululemon也于2016年正式在中国开店，到2021年12月，其在中国大陆的门店数量已经达到65家。

　　2021年上半年，安踏集团以228.12亿元的营收超过了阿迪达斯中国的183亿元。年中，安踏市值也一度突破5000亿港元大关，成为仅次于耐克的全球市值第二的运动品牌。

　　下一个十年往何处去

　　赵相林对安踏市值超过阿迪达斯并不意外。身为体育产业管理专家、广州双鱼体育用品集团有限公司副董事长，他对国内的体育用品产业保有长期深入的观察。他解释说，阿迪达斯本就与行业第一的耐克存在很大差距，近年来又因子品牌锐步亏损等原因在全球市场表现不佳，lululemon的市值也曾超过阿迪达斯。而耐克采用的是“轻资产”模式，即将产品的生产制造和零售外包，自身主要聚焦设计开发与市场推广。耐克在品牌IP上的巨大投入，也为自己带来了高溢价率。反观国内品牌，核心IP价值还不够高，附加值少，溢价率低，总体来说，“我们与行业公认领头羊耐克的距离还是很大的。”

　　安踏则选择将设计、生产、销售全掌握在自己手中，毛利率并不算低。根据安踏财报，集团子品牌中FILA毛利率最高，为70.5％，迪桑特、可隆体育等品牌综合毛利率能达到64.5％，定价最为亲民的主品牌安踏仍能保持41.6％的毛利率，主要得益于安踏在供应链管理上的高效率和低成本。而在品牌溢价能力还不高时，为获取更大竞争优势，安踏需要对市场与渠道有更精准的把握。

　　2020 年 8 月，安踏公布了DTC转型（直面消费者）计划，第一期将把占品牌店总数 35％ 的门店变成自己的门店，涉及南京、上海、武汉、西安、浙江等 11 个省市的 3500 家门店、11 家大经销商。

　　安踏集团副总裁李玲表示，通过运营FILA积累的直营经验表明，精简渠道架构，减少了经销商中间环节，既可以节省渠道成本，又能通过分析直营门店一手消费数据，有针对性地提供服务，从而提高效率。

　　2021年正好是安踏集团创立三十周年。12月18日，该集团举办了“安踏30+”主题活动，发布了未来十年战略和可持续发展目标。安踏表示，今后每年将投入几亿元深入推进数字化转型，通过消费者大数据，研究消费趋势，打造赋能消费者价值创造、上下游伙伴互联互通的数字化平台，全面提升服务消费者、组织、社会和合作伙伴的运营效率。

　　“体育本身没有国界，体育资源也没有国界，想要在中国本土市场打赢国际品牌，其实需要在全球市场提高占有率。”赵相林分析说。他指出，中国消费者同样关注国际体育明星所选择的品牌，而耐克等国际品牌可以利用其在全球市场的优势，与更有影响力的体育明星合作，从而占领中国市场消费者的心智。

　　安踏更大的野心，正是通过安踏主品牌出海和亚玛芬打通全球市场。而亚玛芬已经在海外建立的品牌影响力和销售网络，将成为安踏独步全球的最强外挂。

　　未来，专业运动、时尚运动、户外运动三大差异化品牌群将形成安踏的三条增长曲线。其中，安踏品牌将继续推进“专业为本、品牌向上”的5年发展战略和24个月赢领计划，夯实中国运动品牌领导者的地位，加速布局全球市场。FILA定位高端运动时尚品牌领导者；迪桑特DESCENTE定位高端专业高质感运动品牌领导者；可隆体育KOLON SPORT定位户外生活方式品牌领导者，到2030年，将这三个品牌的中国市场打造为各自在全球的标杆市场。届时，安踏将实现“让全球品牌在中国深入发展，让安踏品牌代表中国运动品牌，由中国走向世界。”

　　《全民健身计划（2021—2025年）》指出，到2025年，全民健身公共服务体系更加完善，带动全国体育产业总规模达到5万亿元。根据国家统计局数据，2019年，中国体育产业总规模为2.95万亿元。这意味着，未来五年间，国内体育产业规模复合年均增长率约为9.2％。

　　从这个意义来说，中国体育用品行业的黄金时代还远未到来。