三年大限已过，沃尔玛收购好又多究竟交易已完成还是又延期，最近出来不同说法。

　　沃尔玛中国公共关系部门昨日表示，沃尔玛与好又多出售方股东(BHCL)达成一致，为充分满足多项交易条件，将交易延期。但随后采访好又多方面时，对方却否认延期，称“沃尔玛收购好又多继续进行，部分店面交接延期事出有因”，一位接近好又多创始人于曰江的知情人士更是告诉本报，该交易只有少许款项尚未结清，尾款主要涉及“因经营手续(如消防许可证)有待完善，过名手续还没办完的部分店面”。该人士强调，关键是所有店面管理、采购、后勤系统已全部移交了，“不可能中止交易”。

　　业内人士认为，沃尔玛很可能对尚未交付的好又多店面不太满意，并“试图对应付尾款进行压价而作出上述反应”。

　　整合之困

　　2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购得好又多35%的股权，还向其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取另外30%的投票权，实际控制了好又多的经营，其后开始了漫长整合。

　　但最近沃尔玛(中国)突然宣称为充分满足多项交易条件，将好又多的交易延期。不仅如此，日前还有媒体称，好又多经过沃尔玛整合的深圳等地部分门店，其销售收入比“沃尔玛式开刀”前还下滑了，下滑幅度从10%到30%不等。

　　而据记者调查发现，目前原好又多的台籍中高层管理人员以及相关联的大陆管理层中，近90%的管理职位被沃尔玛的新鲜血液所取代。“店虽是原来的店，但核心管理层近乎换血，不亚于新开一个店。”广州楚睿商业公司董事长黄文杰对记者分析说，众所周知，一个全新的大卖场理论上的暖场期为2~3年，像好又多深圳红岭店这样的整合店，同样需要经历一段暖场期，“应该可在1年多到两年之内，至少恢复到转型前的业绩水平。”

　　无独有偶，Tesco并购顶新集团旗下乐购之后进行的门店改造也注重按照英国标准来，一改原先讲究人气的策略，讲究宽敞明亮，但门店销售也出现了一定下滑。“有些乐购的原高管也不认同Tesco的一些改造。”零售业精确营销专家胡春才如是说，“在这方面，大润发就做得比较好，大润发在注重整洁光亮的同时很注重结合中国人的特点加强人气。”

　　对于整合之困，沃尔玛公关部有关人士表示，好又多和沃尔玛的运营都很正常，“但任何商业的整合都有一个适应和提升的阶段，目前销售情况是在继续转好。”

　　如何妥协

　　事实上，沃尔玛、好又多的目标消费群没有太大区别，且两家企业的杀手锏都是“低价”。但在管理运作方式、营销定位等深层次上的差异却相当大，正是这些深层次矛盾令沃尔玛对好又多的收购之路变得不平坦。

　　沃尔玛以总部管理制著称，无论是商品采购还是促销活动，都是“全国门店齐步走”；但好又多的管理权限敢于下放，尤其在广州、深圳等地，好又多各个单店甚至都有一定的采购、促销权力。

　　尽管好又多的宽松管理对其产品质量、品牌形象造成过一些负面影响，但挨家挨户发放促销传单等主动营销为其换来了实际成交量。沃尔玛执掌下的好又多，在调动消费者进店积极性方面明显减弱，导致实际成交量的下滑，这也是其单店效益较弱的原因之一。

　　中投顾问分析师黎雪荣认为，沃尔玛和好又多在整合中双方还需要一段磨合期，所以出现销售下滑也是符合预期的。只要经过一两年的时间，慢慢得到客户认可，销售额很可能会上升。另外，整合初期阶段可能出现一些暂时性成本上升，比如由于一些变动产生的额外购买需要等，而从长期来看，成本应会下降，“从盈利模式来看，以往沃尔玛在中国的主要获益来自于全球采购，而非店面，今后沃尔玛决心将店面整体扭亏为盈，在中国会更加注重卖场收益。”第一商业网总裁黄华军甚至认为，新好又多的销售利润有可能不减反增。

　　沃尔玛前期收购好又多35%的股权加上三年来的重组成本，已付出超过约2亿美元。对于这宗备受瞩目的交易，黎雪荣认为，沃尔玛不可能半途退出，“沃尔玛收购好又多的初衷就是要做中国最大超市连锁企业，这一战略目标也促使沃尔玛不可能停下收购脚步。”