在1190多家针织企业的聚集地——青岛即墨，红纺是其中的明星。自2005年借力奥运福娃以及奥运服装的生产成功的“外转内”以来，青岛得到了大踏步的发展。

　　敏锐的“外转内”

　　1999年，红纺集团成立于美丽的海滨城市——青岛即墨市，占地面积55000平方米，是集研发、生产、销售于一体的现代化企业。2007年，红纺成为青岛国际帆船赛的赞助商、；2008年，成为北京奥运服装指定生产商和福娃服饰独家保密生产商。红纺下设研发中心、织布厂、印染厂、绣花厂、成衣厂，总投资额1.2亿元，年生产能力针织服装800万件套、床品15万套。

　　公司早就感受到了国际市场的变化，从2003年开始，将市场重点由出口转向国内市场，到现在出口已缩减到30%，基本已经全部转到国内市场。“红纺(HOSFA)”品牌内衣系列产品集舒、暖、柔、弹于一身，一经推出即受到广大消费者的厚爱，已进入北京、天津、山东、湖北、湖南、四川、东北、陕西、山西、内蒙古等十多个省市地区的内衣市场。董事长郑博认为，做内销，品牌影响力和营销策略必须过硬。现在外转内的企业很多，大家一下子都看好庞大的国内市场了，但没有品牌和明确的市场定位，就很难在困境中突围。“我们一直在尝试，应该说现在已步入正轨。”

　　“红纺具有以下优势，”郑博表示，“第一，我们与全国大的棉花基地，签订了棉花供应协议，从而保证了优质棉花的充足供应以及价格的稳定性，也从源头上我们把成本降到最低。第二，红纺有着强大的生产能力，我们的系列产品均在本公司生产。从织布，染色到成衣制作，红纺都严把质量关，在此基础上科学管理，提高劳动生产率，把生产成本降到最低。第三是销售方面，红纺在全国成立了东北、西北、华南、华北、山东五大营销中心，将货品直接从中心发到广大销售商手中，加快了流通速度，减少了流通环节，最大限度节约了流通成本。”

　　“红纺一直秉承‘品质唯先、信誉为本’的经营理念，依靠雄厚的技术力量，从原料采购、验布、染色、裁剪、缝纫、质检、熨烫、验叠、包装到产品出库，每一个环节都严格控制，坚持质量就是生命的理念。”郑博介绍说，公司聚集销售精英，形成了覆盖全国的营销网络，直接供货给代理商，减少中间环节，让利给消费者。红纺全面导入了VI企业形象识别系统，运用网络营销，形成了产、学、研一体化的自主创新体系。

　　从OEM到“零库存”的品牌发展

　　面对OEM的低利润，从2006年开始，红纺集团实行了转型。将公司主要精力放在新产品的研发以及品牌培育上，与此同时，将一些纺织品生产能力转移给其他企业，而红纺则专注于研究消费者的消费趋向以及提高销售力度方面。一段时间下来，由于砍掉了低利润的环节，企业的销售利润提高了，并在生产运营中一直保持着“零库存”的状态。

　　“那些依靠给国外企业贴牌维持生存的纺织企业，中间的制造环节发达，而上游的设计、研发与下游的品牌运作、营销网络建设滞后。”郑博分析，制造环节是附加值最低的部分，企业只能获取少量利润，处于全球产业链低端，规避风险的空间狭小。“两头在外”使企业发展缺乏主导权，在上下游出现波动时“动弹不得”。

　　在金融危机影响之下，红纺顺利的获得了世界著名品牌美国“Paul Frank（大嘴猴）”的品牌授权。Paul Frank（大嘴猴）是和ZIPPO齐名的国际知名品牌。目前大嘴猴已增加了包括内衣、游装、睡衣、家俱和太阳眼镜系列，成为一个全球化的流行品牌，吸引无数狂热粉丝，现在在世界上有超过一千家的商店可以找到 Paul Frank商品。根据授权，红纺集团将结合美国设计元素和中国市场特点自主开发T恤、睡衣、内衣、运动、泳装等“大嘴猴”系列产品。

　　红纺还注册了“旁门”休闲服饰品牌，计划今年与“大嘴猴”品牌同时面世，两年内在全国开设500家销售终端，三年上市。“旁门”以文化、休闲、优雅、舒适为主题，是一个代表中国新锐设计力量的潮流T恤品牌。其消费目标瞄准中国城市独立个体，定位在22～28岁。红纺将通过“旁门”品牌标识、图案设计、面料、工艺细节以及零售店铺的消费者体验，来诠释品牌主张，打造出一个针对中国年轻群体的潮流品牌。目前，公司正在自主开发高档休闲针织服装。为了网罗高端人才，他们在北京、上海分别投入1000万元设立了研发中心。同时，红纺在全国开始构架销售网络，开设了100家“旁门”连锁店。

　　未来宏图

　　在郑博的描述里，金融危机对红纺最大的挑战不是实体经济的打击，而是舆论氛围带来的心理恐慌。而青岛周围城市韩资企业的大量外逃，更是让郑博切身感受到了“唇亡齿寒”。 最早引起轰动的是烟台韩资企业世刚纤维30名高管一夜之间消失，欠下了当地加工企业大量货款。“所有外界的信息似乎都在向我暗示，这个行业真的不行了，我们必须另外寻找出路了。”郑博形容当时的心情。“现在回想起来，当时的舆论有些‘过’了，市场的打击其实并不是致命的，信心的崩溃才真正可怕。”郑博说，他后来很长一段时间都将精力用在对心态的调整和员工信心的恢复上。

　　“每天上班第一件事就是打开第一纺织网察看当天的汇率行情。”郑博表示，在人民币升值，原材料涨价等因素促使下，不少以外向型为主的纺织服装企业不得不重走上个世纪80年代“出口转内销”的路径。但是，这一次显然要走得更艰难，因为当下的消费意识、观念以及市场需求等都发生了很大变化，如何赢得消费者“芳心”？纺织服装企业不得不各寻良策。“在这里我想说的是，一些还处在经营‘初级阶段’的同行们，每遇到推不开市场之门的时候，大都本能地采取低级的降价促销的方式。20元成本的产品18元上市，价格上的自相残杀结果是国外客户减单，国内客户改行。而我们坚持不这样做。”他表示。

　　“原材料价格不断上涨，企业利润空间越来越小，想在内销市场中拓宽渠道，品牌优势的建造必不可少。此外还要在失败中不断总结经验，学习大企业的优点来完善自身的不足，这也是企业得己快速发展的捷径”红纺内部人士表示，目前他们正在与清华美术学院和青岛美术学院合作，在产品设计中以求得更新的突破。

　　2010年，红纺将投资3000万元建设占地30亩、建筑面积20000平米的品牌检品公司及系统的物流公司，使产品在全国各地加工后进入检品公司，得到百分之百的品质保障。再通过完善的ERP系统，通过第三方物流安全、准确的配送到全国各个销售终端，真正做到产品的点对点，使集团产品附加值得到最大程度的保证和提升。郑博说，当前，根据消费者新的着装文化的形成，红纺正在筹划新的方案——不是消费者喜欢穿什么，我生产什么，而是通过对消费者服饰观念的培植，促进人们着衣习惯变化，我生产什么，迫使消费者穿什么。

　　红纺对家乡即墨始终怀有深厚的感情，郑博表示，“企业虽然生产结构转型了，所在的产业链位置变了，但决策机关和高层调控机关仍设在即墨的胡家村。虽然这种布局会为企业增加许多成本，也会造成信息传递交流与汇总等方面的不便，但红纺还是坚持这种格局。这种原地不动的原则已经写进《红纺集团公司发展纲要》中，并以立法的形式经职工代表大会通过。因为我们最终还是以感恩的心回报家乡人，并助力即墨服装产业的发展。”