在中国经济快速发展的过程中，涌现出无数的快公司，这些快公司与其说是成长快速，倒不如说是乘坐着一辆高速行驶的快速列车，即使能日行千里，下车之际也难以健步如飞。除非，企业自身能够通过模式的进化，实现根本意义上的强身健体，将“外部之快”转化为“内部的加速度”。奥康就是这样一家转化中的企业。

　　胡浩

　　速度之美，向来让人沉醉。

　　小李飞刀，手起刀落，对手到死也没看清他如何出刀的；博尔特百米冲刺到终点，尚能左顾右盼，令人咋舌；看F1赛车，最精彩莫过于弯道争夺，看谁能在高速之中保持平衡，抓住机会超车。

　　而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上，使得我们要讨论的这个案例别开生面。

　　奥康这样思考的背景是，整个鞋业的发展处于非常时期，以号称中国鞋都的温州为例，2010年的统计数据显示，鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家，洗牌惨烈。奥康也有深刻感受，奥康集团董事长王振滔算了这样一个账，“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点；原材料，如化工胶水等随石油价格猛涨，材料成本上升了15%~20%之多；劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%，在成本上涨的压力之下，利润压力可想而知。王振滔说，现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了，而是“狮子吃老虎”的时代。

　　危机之下总能思变，这时迸发的智慧往往最有价值。

　　奥康发现，随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同，竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是，将新品上市的传统四季分解成八季，即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季，并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快，生产必须快，上市必须快，补货也必须快，实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到，奥康的销售额比去年同期增加了30%，利润也增加了20%。

　　“一年八季还是四季，这其实体现出的是企业快速反应机制问题，我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子，要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍，就像做杂志的由月刊变成了半月刊，做饭馆的从只做晚餐到午餐也做，许多工作增加了一倍，很考验企业的综合实力——会不会在高速运转中变形与失控？

　　像卖水果一样卖鞋

　　更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求，特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。

　　奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的，杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是，货品太多，店面费用肯定会增加，而且单品的成交价也会除低，整个毛利会下滑。

　　而奥康事业部总经理罗会榕也承认，这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力，但一旦操作得当，爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了，杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。

　　她最明显的感受是，新的营销方式对产品线进行了最大的延展，针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率，单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于：

　　“我们在每年9月开始卖棉鞋”

　　现在，鞋的功用已经发生了很大的变化，不再是穿到破才换的耐用品，更新周期已经大大缩短——所以水果式营销就是强调季节性，保鲜期要短，“快进快出，快上快下，快调快销”。

　　瞿晓玲说，奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分，棉鞋品类就分为：9月为时尚棉鞋，9月至11月为时装棉鞋，11月至次年1月为保暖棉鞋，1月至3月是商务棉鞋，品类大大增加。在设计上，初冬与冬末相比，鞋的色泽上要浅一些，鞋帮要低一些，皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心，但时间长了，一定会感觉到微妙之处，客户粘黏性自然增强。

　　速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现，抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。同样的产品，上市的时间不同，成交价一定不同。慢了一步，往往意味着要做降价处理，利润减少。而在门店的货品配置上，也注意做到新品类多量少，老品类少量多。这样搭配，既保证了基础性的销售，也能够推陈出新。

　　这就像卖水果一样，新上市的水果价格昂贵，但总不乏要尝天下鲜者。先人一步，就能捕捉到那些对价格不敏感，乐于尝试，追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时，不被吞没的办法，只有又掀起下一波的新品攻势。

　　在宣传上，注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息成本加大，进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求。

　　价格围绕产品价值敏感变动

　　奥康对门店的产品价格也做了细致的指导，根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍，过去的打折处理，主要在季前与季末——季前按最高价来卖，季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是，价格紧密地跟随价值进行变动，中间会有几次打折，价格线变得平缓。

　　以一款新款标价439元的鞋为例，门店如果进10双，过去的成交价可能是439元的卖了5双，剩余的5双会在季末打折，以299元卖掉3双，剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在，如果也进了10双，再以439元卖掉5双之后，就会根据销售情况即时进行调价以及促销，中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些，到了最后以299元打折处理时就极少了，基本不会有存货。

　　订货策略也不同于过去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会，而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准，订货之后首先到货50%，另外30%根据产品的销售情况进行补货，还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充，具有了更强的纠错能力与调整余地。

　　快的逻辑

　　设计与生产如何快

　　奥康的目标是，在设计要打一年的提前量。

　　奥康在同业中，在设计上算是舍得花钱的，投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院，在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心，形成了一支拥有300余人的强大研发团队。

　　他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素，然后大胆引入。从两个方面去得到印证，一个是听取上游供应商的意见，在原料加工工艺上进行改进，把这些创新应用到终端产品；另一个，也是最重要的，就是对终端销售的数据进行深度分析，把最新潮流针对中国市场的进行改进，从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队，平均每个季度设计出3000多个新款，不停地用新品去刺激市场，也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。

　　生产与物流如何快

　　许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。

　　过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货，从而精简了链条。

　　王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。

　　奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。

　　奥康成立产品委员会，专项负责监督产品下单及出货，保证在3~5天内实现下单，15~20天内实现生产出货，大大缩减产品在企业的时间，为新鲜上市占据先机。

　　组织如何提供支撑

　　所有这些“快”，都需要整个组织架构的支持。奥康模式，与美国特种部队的“让一线呼唤炮火”契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军，一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。在作战部队中，前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。

　　奥康的做法就是以营销为导向构建组织，把传统的组织金字塔倒了过来。

　　一是将集团做小，将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了，要能够快起来，必须有效管控。在内部实行市场化，集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系，明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。

　　二是“24小时限时答复制”，即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认，可以自主执行。一线拥有了更多的权力，前线倒逼后方。

　　三是打破坚冰，将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划，将财务部人员调至销售部门审单，将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。

　　下一个奥康

　　通过自身基因的重塑，奥康已经实现了初步的加速。然而，面向更长远的未来，奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变，能否开启“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面，不但取决于对市场的理解，还取决于现代营销模式进化的步伐。

　　奥康第一个10年的模式是厂商联营，第二个10年的模式是连锁经营，现在，奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样？

　　有两个趋势是清晰的：

　　一个是对小众还会进行细分，把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化，消费者从求同到求异，生产从规模化到个人定制，营销从整体策略到“一对一”。而从某种意义上说，鞋又是最具个性特征的，“鞋子合适与否，只有脚知道”。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注，会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机，在未来10年，对脚的更精准测量肯定还会有飞跃，真正实现据消费者唯一的脚，产生唯一的鞋。

　　二个是虚实结合。王振滔谈到，要超越卖库存的模式“生产出来的产品先是放到仓库，然后再销售出去”，可国外好的企业已把虚网(互联网)与实网(包括物流、营销、服务等)非常好地结合在一起，企业生产与消费者的需求基本做到同步了。

　　这才是更高境界的速度。现在看来，奥康的供应链还比较复杂，产品到消费者手中经历的环节还过多，限制了产品的快速流通。未来的奥康，需要实现“将生产与销售直接连接”，也就是将“顾客”与“生产者”直接相连。通过直接倾听顾客的需求，来重组从策划、生产、物流到销售的全过程，摒弃分销商等中间环节，实现产品的快速销售与更新。这需要以强大的科研、创意实力为核心，借助一流的供应链管理方法，实现消费者与工厂的直接交易，使其产品和服务比传统的物流渠道中的零售商和制造商更具竞争力，更能适应服装鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。