在“名品进名店”的推进过程中，必须注意“门当户对”，也就是品牌与百货店之间的定位的对应。这是前提条件和基础。

　　百货店选择什么样的品牌，品牌选择进驻什么样的百货店，甚至是否进驻百货店，都应以品牌自身的定位、品牌针对的目标顾客群等要素为基础。否则，就会出现“上错花轿嫁错郎”的问题。

　　在甘家口大厦，零售价在1000元左右的品牌比较畅销，比这个价位高出很多的品牌可能就不符合其定位。
以体育品牌为例，在北京的燕莎、赛特、王府井这样的百货店，耐克、阿迪达斯卖得比李宁好；但是在唐山的东安超商里，耐克、阿迪达斯每个月的销售额约为20万元，而李宁每月的销售额却为70万元左右。在不同的市场、面对不同的消费群体，品牌的销售状况是不一样的。

　　再以安踏为例，安踏的品牌定位和发展战略都是以走大众定位的二、三线市场为主。在这一战略定位下，它的主要销售渠道为专卖店和运动大卖场，而并非百货店。目前，安踏在百货店的店铺数量和专卖店的店铺数量的比例约为2：8。

　　报喜鸟集团有限公司董事长吴志泽在2009年举行的温州品牌与百货企业的对接会上，就门当户对问题谈了自己的看法。他认为，做品牌首先是要坚持，要能持之以恒地坚持。坚持之余，品牌还要自己对自己有信心，如果品牌自己都没有信心，那是不行的。在这个前提下，进店要找自己适合的店铺，即门当户对。“新光天地主要是销售国际品牌，如果报喜鸟现在进去，放在那里没人买，那是自己害自己，所以我现在只选择了200个商场，这就是所谓的门当户对。”他说。

　　然而，现实状况是，目前无论是百货店还是品牌，对于“门当户对”的理念在实际合作中贯彻得并不好。

　　从品牌方面看，中档定位的服装服饰品牌一味想进驻高档精品百货店，以二、三线市场为主要消费市场的品牌总喜欢把目光锁定在大城市的中高档百货店上，这种“错位”问题时常有之。不少成长型品牌也有这样的心理。它们并不求进驻中档的、大众定位的百货店，而是把目光锁定在那些中高端的、甚至精品百货店身上，它们总是想进驻最好的、最优秀的百货店，以此来提升自己的谈判力和价值。

　　从百货店方面看，现在有不少中高档百货店一味地拔高百货店定位，热衷于引进国际一线大牌以及价格比较高的一线品牌。对于市场上销售好的品牌，无论适不适合自身定位，它们都会争先恐后地去引进。最后造成的结果是，各百货店彼此之间看上去差别不大。

　　仔细分析不难发现，在这一问题上存在一个实际情况，那就是品牌企业和百货店双方对于彼此“无形资产”的相互利用。

　　如果一家中高档定位的百货店引进了LV这样的品牌，它就可以利用LV品牌的无形资产所带来的品牌影响力，提升自己的价值和身份，更好地招商，吸引其他品牌进驻。而如果一个成长型的品牌进驻到了赛特这样的精品百货店当中，它也会利用赛特这一商业品牌的无形资产和品牌影响力，来提升自己的身份和价值，来成为它进驻其他中高档百货店的谈判资本和“敲门砖”。

　　但事实上，并不是每个品牌都要进最好的百货店，也并不是每家百货店都要引进国际一线大牌。最好的并不见得就是适合自己的，适合自己的才是最好的。定位符合、门当户对地双向选择，这才是“名品进名店”过程中应该具备的理性思路。

　　当代商城总裁、党委书记金玉华对此指出：任何一个新品牌都面临培育期。所以，作为百货店，可以尝试在一个品牌还处于培育期的时候就与它合作，担负起一定的培养成长型民族品牌的责任，而不应该只把眼光盯在成熟品牌和一线国际品牌身上。当然，它选择的这类品牌应该具有一定的发展潜力，比如具有特色的设计师品牌。同样，对于一家新的百货店来说也有一定的培育期。作为品牌企业，对于具有发展潜力的百货店在其发展初期也应负有培育的责任，而不是等百货店发展成熟了以后才想着千方百计地挤进去。品牌和百货店对于彼此都应负有一定的责任，这种责任是一种社会责任。

　　尝试面对面沟通

　　只有门当户对的理念是远远不够的。

　　不得不清醒地认识到，要想有更多的名品顺利“嫁”进名店，还有不少现实难题摆在眼前。只有难题逐渐破冰，名品才有望更顺利地“嫁”进名店。

　　首先需要解决的是沟通的问题。

　　当前，百货店和国内品牌之间的沟通不畅是影响双方合作的一个不能忽视的重要因素。

　　从品牌角度看，多数品牌当前实行的代理模式在一定程度上影响到了品牌与百货店之间的有效沟通。

　　代理模式下，某一区域的货品由品牌的区域总代理订货。代理商对于货品的选择，在很大程度上受到代理商审美眼光、资金实力、利益权衡和当地实际消费状况等多重因素的影响。一般来说，代理商习惯于只订自己认为好销的产品。受到资金影响，一些有实力的代理商会选择品牌当季的新款产品，而如果代理商资金实力不够，往往会选择一些款式保守的大众化产品。

　　多数代理商并不能从品牌整体形象建设、品牌在某一区域整体发展的战略角度来思考问题，由此带来了他们订货的局限性。这样一来，百货店当中的品牌货品的丰富度通常与品牌实际的产品开发水平存在一定差距。

　　而从百货店角度看，联营制模式下，百货店不负责对于品牌货品的经营和选择，只依靠收取租金赢得利润。多数百货店并不选择主动出击，寻找市场上有特色的品牌。以至于常出现这样的情况，很多新开的百货店在招商之前，会先去当地某家成熟的百货店里“暗地”打探一番，看哪些品牌好销，就去花大力招商，而并不是依据自身的定位去考察市场，寻找品牌。长此下来，百货店采购人员对于品牌和货品本应具备的“嗅觉”也日渐退化。
双方共同作用，就使当前百货店和品牌企业之间出现了比较严重的沟通不畅，也就出现了品牌企业的实际发展水平和实力并不为百货店了解的现状。

　　一位百货企业的负责人在参观完奥康后，感叹不已。“代理商供应给我们的奥康鞋的款式品种有限，我们根本不知道奥康的设计、开发能力已经达到了这样的水平，产品是如此的丰富。”

　　范艳茹对此感慨道：“服装品牌经常不知道哪里有百货店寻找品牌，哪里有新的百货店开业招商。品牌的代理商通常两眼一摸黑，最后往往选择与自己关系比较好的百货店进驻。而百货店想进行品牌调整时，经常也不知道去哪里寻找比较有特点的、适合它们自身的品牌。双方之间的信息都是不对称的，这影响到了彼此之间的合作。这种情况必须有所改变。我参加过不少服装、鞋类品牌的订货会。我惊奇地发现，这些卖到商场中去的商品，全部是由代理商来订货的，没有任何一个商场的采购经理或负责人参加订货会提出意见。”

　　鉴于此，范艳茹提出了一些自己的想法。

　　“我曾对一家鞋企业的老板说，你们设计的产品这么丰富，在订货的时候为何不请一些百货店的采购经理来，听取他们对于产品的意见。他们的意见并不见得就全对，但至少是来自销售一线的声音。当然，作为百货店来说，也要摆脱当前的这种坐商模式，要积极主动地走出去，主动了解品牌的最新信息。双方如果能长期这样面对面地沟通，就不至于再出现百货店对品牌发展情况根本不了解的问题。”

　　浙江红蜻蜓集团有限公司董事长钱金波对此也深有感触。他指出，十几年前有一种营销模式叫做“厂商联营”。但现在，品牌企业的销售渠道很多，有省级总代、区域代理等多重代理。事实上有时候根本不是厂家直接对接商家。今后，百货店在选品牌的时候，应该像谈恋爱一样，和品牌点对点地去谈、去沟通。这样一来，品牌的售后服务、产品的更新等都会得到改善，对于商家来说，平效比也会相应大大提高。

　　事实上，针对这一情况，一些品牌企业当前已经开始探索一些新思路。它们虽然主要采取总代理模式，但在全国的一些重点大城市，例如北京、上海、成都等地的重要百货店，开始采取直营模式。直营模式下，品牌能够更好地考虑自身品牌形象建设、形象展示以及整体的市场拓展战略，也能直接采集到品牌在商场一线的最为及时的各种销售信息，从而对产品的供货、设计等多个方面进行更加具有针对性的调整。而这样的直营店，也可以成为品牌在该地区的代理商开设其他店铺时参考的样板店。

　　双方运营模式需变革

　　但或许，这一问题的解决，还要从运营模式的深层变革当中要答案。需要变革的，包括百货店，也包括品牌企业。

　　长久以来，品牌企业常抱怨国内百货店在选择品牌方面一味崇尚洋品牌甚至假洋品牌、崇尚一线品牌，对品牌的选择缺乏有效、合理、科学的机制，这在很大程度上导致了百货店同质化现象严重，引发了千店一面的顽疾。这使国内不少具有一定发展潜力的成长型品牌丧失了在百货店平台上参与竞争的机会，使它们还没有参与竞争就输在了起跑线上。

　　同质化在伤害了品牌的同时，也伤害到了百货店自身。同质化现象严重导致了诸多百货店面对2009年消费市场购买力的下滑时，无法采取更加差异化的营销、促销手段，只能各自拉开价格战进行“厮杀”。

　　事实上，面对愈加残酷的商业竞争，各百货店目前已经深刻意识到了同质化的弊病并寻求突破。为了游出这片竞争“红海”，王府井百货等一些领军企业已经开始尝试针对品牌的集中采购。

　　但很快，尝试集中采购的这些百货店发现，有些事情不是只有美好的意愿就能办成的。当前，品牌供应商正在采用的一些运营模式在一定程度上制约了它们对于集中采购的探索。

　　当前，多数服装品牌在不同的区域拓展市场时，都采取区域总代理模式。这种模式下，某一区域市场的店铺的拓展、货品的选择权都掌握在区域总代理手中。这样，一家全国连锁的百货店要想针对品牌实行统一的集中采购，对它分布在全国的店铺进行配货时，就会与品牌在不同区域的总代理发生冲突。例如，现行体制下，王府井百货太原店是由多个品牌设立在太原的总代理供货的。如果王府井百货集团实行统一采购，太原店也由集团统一配货，就会对多个品牌在太原的总代理的业务形成冲击。

　　所以，今后名品要想更好地“嫁”进名店，需要百货店现行的采购制度实行改革。而新的采购模式在多大程度上能够实行，除了百货店自身的因素外，还要取决于供应商的供货制度能否同步配套。而这一问题，从目前情况看在短时间内比较很难解决。

　　正视优质店铺稀缺的现实

　　“名品进名店”加速推进固然重要，但在这一过程，还有一些不能忽视的现实因素。在当前的市场环境下，优质的商业资源相对于市场上林林总总的服装品牌来说，仍然是稀缺的。

　　首先，优质百货店自身数量有限。虽然每年都有不少新的百货店开业，但那些服务到位、管理水平精细、已经在市场中历练了10多年甚至更长时间的优质百货店依然是少数。而这类百货店，正是所有品牌都想进驻的对象。

　　第二，相对于品牌的数量，百货店整体处于“供不应求”的状态。

　　就深圳市来说，大大小小的女装企业就达到了3000多家。而且在不少企业里，可能同时拥有两、三个甚至三四个品牌，这样算下来，品牌的数量又增加了不少。

　　但从百货店方面看，早期的百货店的面积一般为一两万平方米，这几年新发展起来的店铺物业条件得到改善，单店百货店面积呈扩大趋势，不少百货店的面积达到了3~6万平方米。即便如此，百货店整体所能容纳的品牌数量也是有限的。

　　第三，单个优秀品牌对于百货店店铺面积需求呈扩大趋势，降低了单体百货店品牌容量。

　　这几年，品牌由于对于自身形象、展示的要求普遍提高，单个品牌在百货店当中所要求拥有的店铺面积总体呈扩大趋势。当前，80平方米的店铺对于一个女装品牌来说是最普通的，不少品牌在百货店当中的店铺面积达到了一两百平方米甚至更大。

　　这样算下来，对于单层面积在4000~6000平方米的百货店来说，每层所能容纳的品牌数量就那么几十个。
不可能让多数品牌都进驻到百货店当中，这就是市场的现实。所以，在推进“名品进名店”的过程中，应有良好的心态和客观的态度。