4月26日，中国服装协会五届三次理事会暨全国服装行业工作会议在郑州举行。会上，中国服装协会向与会代表公开了《创建中国服装强国发展纲要导向意见》（讨论稿），围绕着强国纲要，会议举办了专题论坛。现代化的信息化建设可以使传统的制造业焕发生机，可以使一个制造企业得到新的上升空间。而同样是信息化建设也可以使英营销型企业在供应链感觉上超然出众，并使其在营销模式的创新中如虎添翼。论坛上，福建诺奇股份有限公司董事长丁辉作了题为《中国服装行业的商业模式变革》演讲。以下为现场录音资料。

　　丁辉：我简单介绍一下，因为诺奇公司是一个纯粹的渠道商品牌，所以借着这样一个机会，我更多的用渠道商品牌的心得以及我的感受跟各位行业的朋友来交流。

　　我也知道一直坐在下面听非常累，所以我们给自己点掌声。当然这个掌声不是给我的，我希望是给你们自己的。

　　中国服装我们说了，改革开放我们走过了30年里程，也成为了服装生产大国，也成为了服装出口大国，也成为了服装消费大国。但是从我在作为渠道商品牌来讲，我觉得我们中国30年来走过了两段路，第一段路应该是从80年代初期到90年代中，这样一段路。那个应该是所谓制造商品牌的时代，因为我也做过制造，在那个时间我们做什么产品只要能够生产出来就不愁没有市场，今天做出来明天就可以换成现金。到了第二个阶段，90年代中期到了现在。15年当年应该是所谓服装的品牌时代，在90年代中期特别是以浙江杉杉、雅戈尔为代表的品牌开始大量崛起。整个中国的服装就进入了一个品牌的大竞争时代。那个时候服装品牌加明星代言，加央视广告就成为了所有品牌基本上成功的一个不二法则。但是我们在回想到现在，为什么很多人现在也在请明星，也在做广告，就没有这种效果呢？我想这是时代的变化，因为现在已经不是明星加广告的时代，现在是一个渠道竞争的时代。所以说，应该说服装的品牌已经进入了一个商业品牌发展阶段，我想这也是所有的服装品牌发展的一个必然的第三个阶段。

　　所以我们已经进入一个品牌发展阶段，还在用原始的方式运作肯定很难取得效果。我们更多的是在研究渠道商怎么来做。今天来讲，我们从上午杜会长的发言到很多企业家放出很多积极的信号，我们看到中国未来还有10年、20年的高速增长，中国内需市场非常的好。

　　大家很清楚的看到，其实现在我们中国很多更多的大工业服装企业面临很大的困惑，我想我们不需要去逃避这样一个问题。现在在场的不管做内销的或者做出口，或者做生产加工制造，还是做品牌运营的。

　　为什么有这么多库存？现在大部分企业都采取三种模式，代理制加上期货制，提前六个月八个月定期货，我们清楚这种商业模式在十几年前给中国的服装企业立下了汗马功劳。很多中国的服装品牌企业就是因为这样的代理制迅速的做大。可是我们很清楚，任何再成功的商业模式都不可能能够用一辈子。所以说，最主要说需要商业变革。  我们原来最成功的案例个性定制的影响模式，到现在也不管用了。所以说我们更不要说我们就是一个传统的代理商制度就可以30年、20年，我想不大可能。所以我们所讲的这些都是我们目前应该说更多是在国内市场的很多品牌服装企业所面临的一些困惑。

　　所以说中国的服装品牌我们认为是应该到了一个商业模式变革时代。其实变革我觉得不是那么简单的去做一些产品或者技术，或者管理、设备的变革，是整个商业模式的变革。我认为在传统企业里面，也只有通过商业模式的变革才能带来最大的价值。

　　因为目前的服装已经进入一个“链时代”。我们现在所讲的竞争其实不是说哪个服装企业跟哪个服装企业这么点对点的竞争，是进入一个供应链跟供应链之间的竞争，应该说正条供应链当中只要用一个链接你的竞争不如别人就会影响到正条链。而且现在这条链系越来越长。原来做品牌就做代理商就可以了，现在这条链从纺纱、织布、漂染到成批生产，到品牌营销管理，到渠道管理，到物流配送，零售终端的售后管理，这常常一条链条，我们都把它称之为一个供应链。

　　其实我们应该说，因为现在是信息的一个时代，更重要是进入一个资源整合的时代。所以我们说任何一个企业只要未来拥有资源整合的能力，那么这个企业就可能在未来拥有更强的竞争优势。

　　那么，什么样的企业会拥有资源整合的能力？所以在这个渠道时代，以及客户制的渠道终端才有可能制造链的链主，拥有链主的地位才有整合资源的能力。所以服装企业不管现在发展到什么阶段，未来去大力发展重视渠道的这个建设，是非常重要的，这个有非常强烈的战略意义。

　　所以我发现在几年前，我们有很多先知先觉的服装生产企业，就在筹划如何回收代理制度我们有看到很多运动品牌、服装品牌已经在做了。其实在做这个动作，更明显来讲进入了商业品牌阶段。他利用了商品品牌这种模式把品牌做大，现在又重新还在做商品品牌阶段。因为我们看到很多国外品牌是这样走过来了，从服装制造，走到服装品牌，最后走到商品品牌这样一个阶段。所以，未来是整个资源整合时代，谁能够在这个链当中充分去整合这个资源，谁就拥有强大的竞争力。当然我们不可能说所有的服装企业都能成为链主，这不现实的。一条链当中只有一个链主，不管在哪一个链上，你只要有核心的竞争优势，你有不可被替代的优势，你就有话语权。所以说现在不管企业处在哪一个链上面，你如果掌握企业本身的核心优势，那么你现在应该讨论的是如何加入一条有竞争优势的链条里面。我想那也是一个未来生存的办法。不可能每个人都当王，但是我们能够定一条当王的链条在一起发展事业，我想这是一个很好的办法。

　　我们讲到，供应链就可能要讲到信息化。因为从上午到刚才前面的会长讲到，都一直强调信息化对服装企业的重要性。刚才我们教授也特别讲到，特别在生产方面，我这边讲的更多是在。我们不只是销售渠道，我们要的是整个供应链的链接都能够在一个信息系统里面去共享系统的信息，市场的反映情况。我们可以这样一个图，我们企业是做渠道商品牌，而且我们发展这样一个企业，应该说只要有一个目标，在某一个门店里面销售一件衣服，通过这个信息系统，我们整个供应链都会同步反映得到，包括公司各个部门。公司的销售部门会实时监控店面还有几件商品，需不需要马上备货，包括公司的买手会知道这个衣服好不好卖。比如我们今天卖出一百件商品，那么整个供应链同样款式的商品整个供应链会同步反映，生产商原材料商可以看到，他们通过开放的库存，包括整个能够销售的周期，算算到底要不要准备材料，要不要准备计划生产，不用下单我们已经准备了，包括总部商品设计的人员，总部的买手会关心这一百件商品销售这么好，要不要去销售跟这种一样的款式。如果产品库存量大，销售量不好，15天不销售，可能考虑这个产品有没有必要停止生产。信息共享，从终端顾客到上游的链接，当然能够做到哪个链接我们根据自己企业的规模，当然这个链接越长越好。今天卖出500条裤子，用的是SPS的拉链，可能未来一个月可以卖出15000条，他知道你可能要定这条库存，所以要准备拉链。所以企业规模越大，整个链条延伸越大。所以说，供应链能够确保整个快速反映的一种手段。我们现在都在讲快速，所以通过什么速度来解决这个问题，可能是信息系统，而信息系统是整个链公开透明的。我们去企业看到这样一条系统，我们的上游给他订单，我们给他统计我们的生产计划，统计我们的库存给他。所有这些都会影响到反映时间。我们国外企业为什么十天八天就能够生产到上架，因为通过这一个信息化系统，我们能够让整个商品传导期缩短。我们整个订单的商品是根据市场的需求反映，再去出单的。而不是说我们提前就可以去做生产来做准备。推到市场上去销售。包括国外SPI就是整个供应链管理成功的模式。所以SPI就是一个服装品牌专业零售商，服装零售商要从商品策划到准确、设计、生产、零售一体化的管理。但是要强调的是，我们作为一体化里面，不可能每一个环节都做得面面俱到，所以在供应链的管理里面我们可以把虚实结合，有的可以做虚，有的可以做实。比如生产环节全部外包，通过生产采取外包，我们把生产做虚，包括很多企业非常重要的商品设计，我觉得都可以外包。我们把商品设计当做生产企划，所以商品设计都可以外包，这两个都可以做虚。在商品企划跟零售这个终端一定要做实，特别是整个零售终端要踏踏实实的做好。因为所有的商品企划是通过整个终端的信息反馈。终端每一天每一时卖什么产品，什么商品好销，什么商品不好销一定要了解，才能产生很科学的商品企划。零售终端一定要自己控制。我们看到做SPI的很多美国的GAP、西班牙的ZARA，日本的UNICLO，瑞典的H&M。西班牙的ZARA一年能做1500亿，如果用单一品牌来讲，牵扯到品牌的销售额。

　　 一个经济很发达的国家，因为61亿美元的身价荣登日本首富。包括全球十大营销价值排行榜里面有120亿美元的品牌价值。我们要讲的这些东西是说，为什么国外做SPI模式的这些企业能够取得这么大的成功，中国为什么没有？应该引起我们的思考。我们更关注的是研究整个零售渠道的管理，跟整个供应链的管理思想。

　　所以说我们要讲更多，是为什么有这么大的差别，可能在一个商业模式上的差别。因为整个商业模式跟它的商业模式是完全不一样的。因为从SPA模式里面可以看到，我们概括为快速、低成本、点对点。点对点的备货，从来不去找代理商。这样点对点有什么好处？第一流动成本可以降低。作为一个省的代理商需要25点左右的毛利。可能还有二级代理商，这是降低成本的一个主要原因。第二个更多的是点对点，可以通过市场的迅速反映来配货，来计划生产来补单。这种模式的企业不可能开订货会，根据市场的反映迅速的开发组织生产市场需要的产品，直接可以到终端去，而要批量的生产，这种销售情况再反过来迅速的追单，迅速的开发畅销款式。所以要做到每一周一个新款，我们可以做到两天配一次货，甚至每天销售什么货我们配什么货。这样的话就很明显的感觉。整个市场风险会大大降低。我们原来的方式更多是在预测市场，在估计市场，可能六个月以后会销售什么产品。而我们就定什么样的产品，这个风险是非常大的。我们来讲也确实看到，现在很多服装链，一条链上的库存是非常可怕的。如果30%的库存应该算不错的。我听有的品牌企业讲40%—50%的库存，连总部，连代理商、零售店有这么多的库存。也就是说做一百件商品，有40多条的商品是没有买到顾客手中的。这些商品没有体现商品的价值，因为没有买到顾客手中。而且卖掉的商品当中还有一两成通过折价卖出去。为什么渠道加工商不能赚钱，更多的是没有单位毛利润，但是就是被库存吃掉了这个利润。我们要定期货他不用定期货，直接配货。根据这几条的销售需求卖完了再铺货，如果没有货可以用代替款来解决这个问题，也可以通过市场的调配来解决这个问题。所以发现这种模式每天、三两天都有新款。所以出新款的能力很强，市场反映很快。而且风险又比较低。也就是说准备模式和传统的模式是差20%的库存量。

　　不想占用大家更多的时间，把整个商业模式和供应链管理的信息化这样简单做一个阐述。