许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而却未能深入建构起“快”企业所必须的核心基础，对ZARA模式的盲目简单模仿只会误导企业步入发展歧途。
    在浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。而从去年8月至今，有关部门在对ZARA品牌的检测中，已有4次质量不合格的“前科”。各大投诉网站上，消费者对其质量的质疑层出不穷。
    与应对欧洲各大牌对设计版权侵犯的官司一样，ZARA对“质量门”置若罔闻。其实，这与ZARA快速平价的定位紧密相关。
    作为源自欧洲服装界快时尚风潮的推动者，ZARA以提供顾客“买得起的快速时尚服装”为宗旨的服装店，在短短的数十年间，ZARA品牌迅速迈进全球百大最具价值品牌之列，其母公司Inditex现在已成长为全球最大零售额的时尚服装巨人。正是基于此定位，ZARA一向认为，为了追求快速与平价，必要时牺牲品质是可以被接受的，特别是在消费者盲目追求品牌的中国市场之上。

    中国式“快系统”容易瘫痪

    ZARA在全球市场的成功显然神化了ZARA这个品牌。ZARA的运作模式一向成为业内专家立项研究、分析，国内服装企业争相效仿的焦点。当其进入中国市场之后，ZARA模式几乎成为所有中国服装企业膜拜学习的对象。
    但事实上，ZARA对市场人群的定位、信息化系统、物流系统等的创新模式，并不适合当下的中国传统服装企业。
    ZARA模式的成功，实质上源自于对快时尚行业本质的把握，以及对市场竞争的深刻理解。
    作为市场导向的服装企业，ZARA的新衣服在生产出来之后无论运到世界任何地方，最慢48小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到2周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种卓越的“快系统”正是最吸引中国服装企业的之处。
    但是，在现阶段中国服装企业一味地模仿ZARA的模式却是有害，不仅“快系统”建立整个研发、营运、终端、信息物流体系需要耗费大量的资源，而且对于中国企业来说，运行“快系统”的理念如果不能得到彻底执行的话，前期巨大的投入容易造成整个系统的瘫痪。

    “快”为导向的企业文化

    从ZARA对商品运转的这种严格要求，我们便可看到，ZARA整个系统已经形成了一种文化，这就是ZARA改变了传统每6个月推出新货的理念，而是形成无时无刻不在应对市场竞争的理念。这种对市场竞争的颠覆式解读，使ZARA完全转变一种思路去建构企业的研发、生产、信息、物流、终端体系，当企业系统得到完善，成功变是水到渠成的事了。
    许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而却未能深入建构起“快”企业所必须的核心基础：一种基于“快”为导向的企业文化。所以，在一味追求“快”成功的怂恿下，在企业“快”文化完全为零的前提下，中国企业却对“快”销售进行盲目追求，其结果往往导致了快灭亡，曾经火爆中国的网络直销服装品牌PPG的倒闭就是其中最典型的案例，导致其走向失败最主要肇因就是在企业资金、研发、流通等各个重要环节未能夯实、特别是产品品质把控不严的前提下，企业过于追求快速扩张而引致处处失火，最后全盘崩溃。
    中国的传统服装企业，目前仍是沿用半年一次订货会的模式在进行操作。大多数企业，商品设计、采购、生产的整个研发链条的推动力基本上依重于半年一次的订货会表现，经销商关注什么，企业便关注什么，而往往不是将最重点放在终端消费者的关注点上——当商品的表现力取决于经销商而非终端消费者时，信息的把握往往失真。
    ZARA设计师的工作与生活，便是掌握流行。他们经常旅行世界各地，看展览了解市场流行动态，并立即将这些元素融入到新设计之中。为了快速更新，ZARA一年推出2万多件新设计的服装，一天就会设计出70件新作品。

    应聚焦于市场流行资讯变化

    中国企业要学习ZARA，首当其冲要改变的是观念，以及从设计源头开始改变工作与生活的模式。如果国内的企业，设计师不是为应付每半年一次的订货会而工作，面料开发不是为每半年一次的订货会而开发，而是聚焦于市场流行资讯的变化，将接受市场的挑战日常化，将工作与生活融为一体，无时无刻都习惯可以从市场中汲取灵感，完成面料、设计作品的开发。那么，商品的竞争力自然便会得到提升。
    事实上，ZARA的“买手”模式，并非独创，也是欧洲时装界推崇多年的方式。
    近年来，国内企业学习ZARA模式也有不少初见成效的，多为网络销售领域及男装领域的品牌。网络直销品牌VANCL侧重于ZARA的买手模式。VANCL邀请韩国设计师团队合作，并培训了十多人的买手队伍。这些买手在欧美、香港等地参加时装节，拜访供应商，整合市场信息，提高设计团队的市场反应能力。
    时尚休闲男装品牌宾宝，则是从理念上打破传统服装企业的思维，不仅成为国内第一个携手风险投资机构的传统服装品牌，而且在商品规划上，打破传统的订货规律，通过全面整合供应链，将设计延伸到合作供应商中去，有效提升商品设计能力，并将订货周期有效压缩至每季。市场布局也采取更为灵活的合作模式。同时，宾宝借助电子商务的快速反应机制将新品上市周期缩减到最短,从而大大提升了商品的性价比。
    对于中国企业来说，ZARA是一个好老师，但是盲目模仿、表象化地学习ZARA模式却只会使ZARA成为一个坏榜样，误导中国企业走向歧途。
    所以，中国企业要学习的不仅仅ZARA曾经光彩夺目的成功故事，更应该研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失败的教训。