我们需要用差异化来使我们变得不同，但同时也要警惕踏入差异化的误区

　　自从哈佛商学院终身教授麦克尔·波特提出“Think Different”——差异化竞争的口号，很多企业也都在提倡这一点。究竟应该如何运用差异化战略？对这种战略是一拥而上，还是结合自身思考再三？

　　从苹果公司实施差异化战略的成功和IT零售企业采用“渠道扁平化”的差异化战略失败的案例中，我们可以窥见“差异化”一词的精彩和沉重。

　　与众不同的思考　苹果起死回生

　　如何让差异化战略得到最好的实施？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。“在‘差异化’战略上，最经典的实施差异化战略取得成功的案例就是苹果公司。”曾供职于国际品牌调研机构的陈先生对苹果公司有过多年的跟踪研究，他认为，差异化战略是苹果公司能够起死回生的重要原因。

　　进入20世纪90年代，由于一连串判断错误和内部组织问题，苹果像是无法抗拒地心吸引力般直线下坠。1997年初，苹果计算机的PC占有率仅剩3%，曾经众人崇拜的偶像品牌，沦为挣扎求生的局面，格外令人唏嘘惋惜，美国《商业周刊》封面直接宣告：“一个美国象征的殒落”。但这个“美国象征”在史蒂文·乔布斯重回苹果后，再次闪耀光芒。1997年，具有传奇色彩的乔布斯重新执掌危机四伏的苹果后，实行了大刀阔斧的改革。为了彻底改变苹果公司以往的不良形象，乔布斯决定加大公司的广告投入。1998年公司的广告预算提高到1亿美元。而“Think Different”概念也在这时正式被提出。“Think Different”系列广告的问世，将乔布斯对于苹果公司走差异化战略的思想表现得淋漓尽致。

　　该方案由广告人克劳构思，将“与众不同的思考”（Think Different，或译成“不同凡想”）的标语，结合许多在不同领域的“创意天才”，包括爱因斯坦、甘地、拳王阿里、理查·布兰森、约翰·列侬和大野洋子等人的黑白照片。在各种大型的广告路牌、墙体广告和公交车车身等随处可见该方案的平面广告。当这个广告刺激消费者去思考苹果计算机的与众不同时，也同时促使人们思考自己的与众不同，以及通过使用苹果电脑，而使得他们成为创意天才。

　　乔伯斯说：“与众不同的思考代表着苹果品牌的精神，因为充满热情创意的人们可以让这个世界变得更美好。苹果决定为处处可见的创意人，制造世界上最好的工具。”

　　1998年，乔伯斯差异化战略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15万份订单，沉寂了多年的“苹果”重放异彩。其后多种新颜色及加强功能的iMac陆续推出，使原本对“苹果”彻底失望的用户们又回来了，“苹果”再次成为IT界的焦点。而这款计算机上市仅6个星期，就销售了27.8万台，以至《商业周刊》把iMac评为1998年的最佳产品。

　　iMac的“姿色”让所有的电脑迷眼前一亮：它的外壳是半透明的塑料，有蓝绿橙红紫五种颜色；机身是弧线造型，显得胖嘟嘟的，十分可爱。外型是乔布斯让iMac人性化的第一步，为了让外型更加别致，设计人员特地请教了糖果公司的包装专家，这种设计在当时引起设计界一阵塑料狂热。

　　在个人计算机的杀戮战场上，苹果计算机始终是个异数，虽然市场占有率小，但却是近年除了戴尔与索尼外，唯一能成长的品牌。每一代新产品的推出，都有PC厂商争相仿效，苹果其实是靠着“设计创新”，保留着这产业中纯真的工程师性格，以及人小声大的发言位置......乔布斯在接受《时代》杂志采访时特别提到：“设计一台与众不同的计算机很简单，难的是如何让使用者感到贴心好用。”这正是一窝蜂跟进的PC大厂，无法参详之处，学了半天还是不伦不类。

　　个性化公司

　　事实上，苹果真正成为电脑尖端人物的首选是在20世纪90年代末期，独立的Macintosh操作系统和先进的工业设计理念使苹果真正奠定了自己的地位。乔布斯深知只有创新才能让苹果充满活力，于是集中技术力量开发新产品，在不到3年时间内继“iMac”台式电脑外，“iBook”笔记本电脑和“PowerG4”台式电脑纷纷问世，试图夺回被PC占据的市场。iMac网络电脑只是乔布斯战略变革的开始，即：不把苹果电脑当作一个纯粹的PC制造商，而是瞄准个性化追求。此后，乔布斯开始超越计算机领域，向着音乐和电影两大市场迈进。1999年，苹果推出iMovie，这种Mac机上使用的视频编辑程序为大众带来了专业化数字编辑平台；2001年1月，苹果又推出视频编辑软件iTunes；十个月后，再推出它的首款iPod；2002年，苹果还就势推出了Windows版iPod。

　　毫无疑问，苹果的战略在改变，而这种偏重于"个性化"的战略柔性使乔布斯尝到了甜头。作为一个卓越的实战派领导者，乔布斯渐渐坚定他对苹果公司的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而正在把它打造成一个高端消费电子与服务公司。自1998年推出iMac以来，苹果每一次发表新产品都像是高磅数的火药，把大家炸得天翻地覆，乔布斯似乎也乐在其中，接受群众一次又一次的惊叹欢呼。

　　渠道扁平化IT零售败走京城

　　以连锁直营为标志的一群IT零售新兴力量早在2003年开始就冲击着以中关村以及华东的传统电子卖场，要在IT领域掀起扁平化风潮的口号曾被众多新兴模式的尝试者们频频喊起。

　　但这股强调差异化的新兴模式并没有取得预想的成绩。时至今日，领军者们的命运都十分不堪。“北京赛博”彻底失败，外地经营店亦连连告急；“华人数码”门庭冷落，无奈转型做回物流；“鸿利多”的尝试更是昙花一现，甚至没有多少人记住这个名字；而“灿坤3C店”也经历了黯然关门的惨败......，以至诸多传统卖场经营者们在多种场合均不约而同地表示：“所谓扁平化的直营新模式在短期内绝对难以真正见效。”
然而，当市场竞争越来越激烈，客户需求日益多元化，整个外部环境越来越复杂，原本处于IT供应链各个环节的厂商们，终于开始试图在摸索的过程中寻找自己全新的角色定位与核心价值，并由此产生出诸多新思路、新做法的相互碰撞与融合。"扁平化"成了差异化竞争的核心词语。

　　“台湾和大陆的3C商业环境差距很大，以前灿坤全盘照搬在台湾的商业模式，比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。”上海一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为，“另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”

　　“地区性的差异很重要。在台湾，由于地域限制，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例。在这样的上游渠道习惯下，灿坤进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点，这也吃亏不少。”赛迪顾问的分析师李磊说。

　　渠道扁平化的差异化很先进，传统的家电卖场取得了不错的业绩，即使是涉足数码产品，家电卖场也有不错的表现。元旦三天，以连锁直营为特色的IT新兴卖场们赚了个盆满钵满。位于中关村的国美，凭借扁平化渠道大幅度降低采购和营业成本，通信数码产品销量较去年同期增长158%，其总量由去年的20%上升到目前的28%。苏宁大量采购索尼、佳能、奥林巴斯、三星等著名品牌的数码产品，充足的货源确保了元旦期间的销售业绩迅速提升，同比增长超过200%。

　　为什么家电卖场能够取得不错的成绩，而采用同种方式的真正意义上的IT零售企业却举步维艰？

　　“仔细观察家电卖场和IT零售企业的不同，会发现在产品类型上还是有很大的差别”，李磊表示，“家电卖场主要是卖数码产品，而IT零售企业主要是卖电子元器件、IT设备，虽然也有不少数码产品。”

　　虽然这种渠道扁平的差异化很先进，但由于对消费者购买习惯不适应，在短期内仍然难以为继。但对于IT这个领域，由于长期以来形成的消费环境与别的品类不同，所以即使很好的差异化理论，都不足以支持企业盈利。中关村这些地方是卖电子元器件、IT设备为主的。因为专业人士去买，或者年轻人买，对关系、产品的专业性比较看重，他们懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得长期合作。而现代渠道的强项，是把客户当作傻子、用导购、用舒适的环境、用产品多样性来取得成功，这种强项在中关村这个IT产品聚集散地失去了它的作用。

　　宣称去年销售额达到50亿元的鼎好营销总监李忠晋的话，对李磊的分析做了最好的总结：“消费者来中关村购买IT数码商品的固有消费习惯和观念很难被谁迅速打破，因此无论新兴力量怎样努力，中关村作为中国北方地区IT产品重要集散中心的地位，在短期内是不可撼动的。”