发展中国家在产业升级过程中,遇到发达国家的国际大购买商或跨国公司的双重阻击和控制,进而被限制于低附加值、微利化的价值链低端生产制造环节。

　　全球制造网络（Global Production Network,GPN）是在全球化浪潮下逐渐形成的一种新的、变革的组织结构,用来表征日益广泛和系统化的全球制造体系。全球制造网络是一种新的制造系统,它包含了价值链的不同阶段,而且参与的实体之间并不一定彼此拥有所有权;这一网络是一种重要的组织创新,它的出现使得跨国公司能够更好地处理自身的专业化,以及与东道国企业相互合作中的冲突。

　　借助于这种全球制造网络,虽然有助于发展中国家实现起飞或低端阶段的工业化进程,但是在发展中国家进行到高端工业化进程中,却广泛地出现了被“俘获”现象,准确地讲,就是发展中国家参与GPN的本土企业或网络,在实现由低附加值的价值链环节向高附加值价值链环节攀升过程中,特别是在历经功能升级或链的升级时,遇到发达国家的国际大购买商(购买者驱动)或跨国公司(生产者驱动)的双重阻击和控制,进而被限制于低附加值、微利化的价值链低端生产制造环节。

　　平谷中国提琴产业基地的故事

　　平谷中国提琴产业基地位于北京市平谷区东高村。全世界提琴产量的1/3来自于东高村,但是,全球最有名的提琴品牌不在这里,即使它可能来自东高村。东高村的提琴大量的进行贴牌生产,国际买家控制着营销渠道,东高村被锁定在低端的生产制造环节,只能赚取低廉的加工费用。

　　东高村几乎家家都从事提琴生产,但是,每个家庭大多局限在提琴生产的某个环节上,这样,一方面能够提高劳动生产率,更重要的是,每个家庭或者每个劳动参与者都不具备完全的提琴生产能力,因而不能要求工资上涨。

　　这与全球制造网络下的东高村提琴产业基地的低端锁定是何其相似!

　　不仅仅提琴业是这样,中国很多劳动密集型产业都有类似的困境,甚至是“悲惨增长”。

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　　悲惨增长：全球制造网络下中国制造的困境

　　悲惨增长是指当一国偏向出口的生产要素的增长而使产品出口增加时,不但没有带来该国的出口收入和福利水平提高,反而是降低了。我们以纺织业为例,说明嵌入全球制造网络的中国制造企业的困境。

　　自改革开放以来,通过承接纺织服装业第三次国际转移,纺织服装产品已成为中国最重要的出口产品。1994年中国纺织服装出口总额为202.3亿美元,2007年增加到1150.7亿美元,增加了约468.8%,平均年增长速度为14.3%。但在纺织服装出口高速增长的同时,其平均单价却在不断下降,1994年纺织服装出口的平均实际价格是0.75美元,2007年下降到0.48美元,仅为原来的64%, 呈现出“悲惨增长”的典型特征。

　　中国纺织服装出口平均单价的下降,从理论上分析可能由两方面的原因引起：一是企业劳动生产率的提高降低了生产成本,从而导致价格下降;二是在全球制造网络下被锁定在低端环节,价格成为最重要的竞争优势(310368,基金吧),而这种竞争优势又是最容易被复制的,因而在全球制造网络其他竞争者的威胁下必须要时刻保持这种竞争优势。事实上,中国纺织服装出口平均单价的下降主要是来自于第二个原因。纺织服装业2000年以后利润率稳定在5%以下,低于同期制造业6～8%的平均利润率,进入所谓的“微利”时期。而从平均工资来看,从1996年以后劳动者的实际工资水平基本处于下降趋势,且降幅大于利润率的降幅,这说明出口价格下降的损失主要由产业工人承担。这些数据强有力地证明了加入俘获式GPN的中国纺织服装企业正面临着收益分配状况的恶化,陷入了“悲惨增长”的境地。

　　内忧外患：发展中国家产业升级的桎梏

　　普遍认为有四种不同层次的升级：工艺流程升级、产品升级、产业功能升级和链条升级。对以上四种产业升级方式,众多研究表明其内部是有一定规律可循的。普遍认为产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后再到链条升级这一规律。全球制造网络下发展中国家的企业一般都处于OEM阶段,由OEM向着ODM甚至OBM的跨越标志着发展中国家在全球制造网络体系下地位的攀升。越来越多的发展中国家积极进行着产业升级,但是效果并不是很理想。主要有两个原因：

　　（一）GPN中强大的买方势力

　　GPN中强大买方势力来源于发达国家技术势力与市场力量的融合。发达国家利用自己的技术创新能力积累和足够规模的本土市场高端需求,成为世界新技术、新创意、新产品源发地和新需求市场的开拓者,由此对发展中国家形成了不对称的买方势力。GPN中买方势力对日益增长的非生产活动(即品牌、营销、产品开发、设计和对从属企业关系的协调)具有很强的掌控能力。领导性企业(即全球性买者)聚焦和投资于这些活动,并把其作为核心能力对待。为获取满足自己需要的供应商,国际购买商提供技术、合同安排、运输、结算、人力资源投入甚至是给予融资支持,这本身就是给予发展中国家的产业集群以环节内升级的机会。但是这种投资与支持投入越大,购买商越不希望集群功能升级,毕竟增加竞争对手的同时需要另一笔投资去找到新的供应商。处于GPN中发包方的品牌厂商,就是横在试图实现功能升级的OEM企业面前的一条难以跨越的坎,OEM企业的功能转型必然会与之发生利益冲突。这样,国际购买商纷纷设置障碍。并且对OEM企业进行可信威胁：如果你不退回去,这个OEM订单我就交给别人去做了。在现有品牌厂商的“威胁”下,发展中国家目前很少有OEM企业能够真正跨越这一步。并且,OEM、ODM向OBM的升级跳跃,原来的代工者要取代发包者买主的地位,意味着原来的代工者要与先进企业在全球市场进行面对面的竞争较量。

　　（二）发展中国家自身能力的缺失

　　在OEA和OEM阶段,发展中国家企业的主要能力是生产能力;而当发展中国家企业升级到ODM阶段,发展中国家企业的主要能力将包括生产能力、研发能力、法律能力;当发展中国家企业升级到OBM阶段,发展中国家企业的主要能力将包括生产能力、研发能力、法律能力、品牌管理能力等等。由于发展中国家企业的主要能力就是生产能力,在向价值链两端升级过程中面临的能力困境相当明显。当发展中国家的企业试图开发自己的品牌,或者试图在美国和欧洲市场建立自己的营销管道时,由于受到资金积累能力和运作能力的限制,很难持续地坚持下去。OEM企业要从原来的生产制造企业,顺利完成品牌转型也会遇到非常大的管理能力的障碍,技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。同时,产品创新和品牌经营都涉及到对隐含性知识的学习和掌握,不仅要投入大量的时间和资本,而且风险高、周转慢、回收期长,即学习速度慢。尤其是产品创新和品牌经营所需要的知识产权,要投入的费用都属于“沉淀性成本”,一旦投入失败不可能像有形资产投入那样可以正常的收回。这都使得发展中国家产业升级面临内力不足的窘境。

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　　内外兼修：发展中国家的升级策略

　　发展中国家要摆脱在全球制造网络中不利格局就要进行产业升级,而产业升级是具有相当高的能力要求的。发达国家之所以会一直把握在全球制造网络的两端,很大程度上依赖于其强大的研发和营销能力。因此,持续的学习和创新是发展中国家产业升级的突破策略,而在产业升级的不同阶段发展中国家的具体策略又存在一些差异。

　　（一）OEM转向ODM的升级阶段

　　对那些有条件获取大规模OEM订单的发展中国家的企业来说,由于是在先进企业的品牌产品趋于成熟阶段时进入市场,因而最初并不具备通过产品创新能力和品牌运作能力,来与发达国家的先进企业在国际市场上进行正面较量的机会和实力。此阶段的主要任务就不是大规模投入研发和形成著名品牌,而是要注重于生产规模和时效,注重学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的需求,以降低生产和时间成本为竞争手段,努力建立与发包者之间的互动关系和诚信关系,大力发展规模经济和速度经济,逐步形成快速的技术学习和扩张产品创新的组织能力。在这个时期中,学习的速度问题尤其重要。William等学者认为企业唯一的竞争优势或许就是比它的竞争对手学习得更快的能力 。一方面,先进企业的发展水平也是向前移动的,只有比先进企业以更快的速度学习,才能缩小两者之间的差距;另一方面,某些更为后进的欠发达国家的企业也在追赶,只有以更快的速度学习,才能保持本国企业在全球制造网络模块化分工中的相对位置。

　　全球制造网络中企业的学习可以分为区域内部学习和区际间学习。区域内部学习主要依靠地理临近性,企业通过与区域内部企业、大学、教育机构、研发机构、技术传播组织和商会、金融机构之间的合作关系、技术人员的内部流动、干中学等途径来获得显性与隐性知识的提升,从而通过区域内部学习将衍生出企业异质性的竞争力而获得李嘉图租金;区际网络学习则是企业通过全球制造网络的联系,增进与跨国公司的沟通,促进知识溢出,获得在全球制造网络分工中不可替代的地位。对于显性知识的交流,可以利用基于物理工具的弱联系,如信息系统、通信网络、共享数据库等方法;而对于隐性知识的交流,可以通过定期与不定期会议、BBS等交流平台。

　　（二）OEM、ODM向OBM的升级跳跃阶段

　　从OEM、ODM向OBM的升级跳跃,关键是要能够独立承担国际分工的“微笑曲线”的两端——产品创新和品牌经营这两个环节。掌握了这两个环节的隐含性知识和技能,就意味着“产品制造”或“产品设计”演变为真正的“产品创造”,因而是企业实现产业升级的最高级状态,在这个阶段企业要重点关注如下方面：

　　1.以创新和差异化为竞争的主要途径,而不是以规模和成本为主要的竞争手段。差异化战略能构筑企业在市场竞争中特定的进入障碍,有效地抵御其他竞争对手的攻击,减弱顾客和供应商的议价能力,并能使企业获取到超额的利润。那么拥有这种差异化的企业就获得了竞争优势。差异化的经营战略意味着OBM企业必须选择一套不同的活动,以给顾客提供独特的价值,而不是仅仅强调经营效率,不是在彼此模仿下寻求超过对方。单凭以经营效率为基础的竞争,会使竞争者之间的战略趋向一致,彼此会相互毁灭,而且导致损耗战,牺牲企业对长远投资的能力。说到底,只要是没有品牌的战略定位,必将导致OBM战略升级失败 。

　　2.积极进行价值链下游的渠道控制。摆脱“曲线中间段”低位的不利格局不能单纯依靠向“曲线上游段”攀升,而更要注重依靠市场势力构建向“曲线下游段”努力,这反而会通过“互动”使上游研发更能满足市场需要,取得更大的收益。

　　价值链“下游”的渠道控制对“上游”技术创新的影响主要体现在三个方面：一是通过对市场需求变化的迅速掌握及时修正研发或设计的技术参数,使研发或设计与市场需求的变化更加吻合,从而提高研发的成功率,降低研发的市场风险,这是实现由生产到销售“惊险一跳”的关键。二是“下游”市场势力的构建可保障或扩大企业产品的销售量,通过规模经济更好地“分摊”“上游”研发或设计的总费用。三是由于企业内技术创新成果在使用上边际成本接近于零,故在给定技术创新、产品改进或升级前提下,下游渠道拓宽与控制所致销售量的上升,也即等于企业盈利水平与再创新投入的动力和能力获得有效提升。

　　只有当中国制造企业通过持续的技术学习实现了不断的技术创新,中国制造才会向全球制造网络的高端位置攀登,维也纳金色大厅演奏梁祝的小提琴才会有中国的名字。