年销售额超过1000亿人民币！

　　对中国品牌服装企业来说，年销售额超过1000亿元人民币是个什么概念？

　　以雅戈尔为例，这家连续多年位列中国纺织服装行业主营业务收入100强前五名的服装企业，在2008年，总收入不过107.8亿元，距离千亿有着900亿元的差距！而且，在107.8亿元总收入中，雅戈尔只有71.5亿元来自纺织服装，其余来自地产业务；在71.5亿元的纺织服装业务收入中，仅有21.7亿元来自“雅戈尔”品牌服装在国内的零售，其余来自为POLO、JCPENNY等国际品牌的出口代加工业务。

　　以此而论，雅戈尔自己品牌的服装零售业务，不过刚刚跨越20亿元的门槛。

　　国内其他服装品牌，如李宁已跨过60亿元，安踏已触摸到50亿元，美特斯·邦威、真维斯等已迈入40亿元阵营。

　　所有这些企业，距离百亿尚且很远，距离千亿更是遥遥。

　　但毫无疑问，终有一天，中国会诞生年销售额超过1000亿元的服装品牌。他山之石，可以攻玉。我们以李宁2008年67亿元人民币的销售额作为中国服装品牌阵营冲击千亿目标的起点，以GAP从1986年以来的发展历程为参照，看一个服装零售品牌，从迈过50亿元人民币规模的门槛，到问鼎千亿人民币规模的王座，中间经历哪些风风雨雨。

　　GAP：昔日神话

　　1986年，GAP的销售收入才不过8.5亿美元；2004年，GAP销售收入达到163亿美元。以今天汇率计算，1986年的GAP，销售收入约合60亿元人民币上下，到2004年，已相当于1100多亿元人民币。

　　从1986年到2004年，GAP连续18年以年均17.9%的速度成长，销售收入从8.5亿美元增长到163亿美元，成为当时全球销售规模第一的服装品牌。

　　我们在图中给出了GAP从1986年到2008年间的销售收入、利润、营业面积和平效的变化曲线①。

　　这个曲线可以分为三个阶段：

　　第一个阶段：内涵式增长阶段。从1986年到1992年，GAP销售收入增长了244%；营业面积增长了93%；利润增长了200%；平效增长了96%。收入增速快于营业面积增速，利润增速快于平效增速②。

　　在第二个阶段：外延式增长阶段。从1992年到2001年，GAP销售收入增长了366%；而营业面积增长了457%。收入增速开始慢于营业面积增速。在此期间，平效从每平方米5264美元降到了4241美元，降幅19%；

　　第三个阶段：收缩阶段。从2002年到2008年，GAP销售收入增长了5%；营业面积增长了9%。收入增速慢于营业面积增速。

　　同一期间，瑞典的H&M销售收入从533亿瑞典克朗增长至1040亿瑞典克朗，增长了95%；西班牙的Inditex销售收入从40亿欧元增长至104亿欧元，增长了160%！这说明GAP不但收入增速慢于营业面积增速，而且成长速度大幅落后竞争对手③。

　　下面我们看一看，每一个阶段GAP都发生了什么？

　　GAP的三个阶段

　　第一个阶段：内涵式增长阶段（1986-1992）

　　1983年，美国服装业的传奇人物德斯勒（Millard Drexler），应GAP创始人费舍（Donald Fisher）之邀，出任公司总裁。自此，开启了一段世界服装史的传奇增长。

　　德斯勒就任之时，GAP处境尴尬：一直以来，GAP代销Levis的牛仔服装，凭借集中采购、充足备货、坚持低价，得到了快速发展。但在上世纪80年代初，Levis公司决定向沃尔玛等大卖场供货，于是Levis牛仔裤哪里都有卖，终端竞相杀价，令GAP的低价优势不再。牛仔服装的青少年消费者，又对价格非常敏感。费舍做了不少转型尝试，但都效果不彰。

　　有一个历史细节，可以折射GAP当时的情形。1976年GAP公开上市，曾经的高增长吸引了不少投资者，股票以每股18美元发售一空。但上市后业绩就开始下滑，甚至出现亏损。股票价格跌到了7.25美元，在公司对外公告亏损前，费舍本人早提前卖掉了自己不少股票。这令怒火中烧的投资者提起了9起集体诉讼，控告费舍内幕交易。官司一直打到1979年，GAP付出580万美元换得了双方和解。

　　因此，德斯勒的到来，在GAP的发展史上，有着里程碑的意义。

　　当时，德斯勒刚刚帮助女装Ann Taylor完成转型，将销售额提升了4倍。费舍急病求医，用大笔公司股票，把德斯勒挖了过来。后来，这些股票让德斯勒成为美国零售行业最富有的总裁之一。

　　德斯勒从产品、顾客、店面和宣传方面，对GAP做了彻底的改变。

　　从产品上，当时大多数消费者把GAP视为是青少年买Levis牛仔裤的地方。牛仔服市场的惨烈竞争、GAP年轻活力的市场占位，都使公司深陷一个价格敏感的市场。为了实现升级换代，德斯勒取消了店内代销的杂牌，开始主推自有品牌GAP。当然，在一段时间里，还保留着Levis的产品。但等GAP品牌壮大后，Levis也彻底退出了。

　　德斯勒重新为GAP定义了消费群，将顾客从青少年上移为20～35岁的青年群体。店内也不再依照牛仔装和非牛仔装区分陈列，而是转用男、女装区分。德斯勒要求设计团队开发风格休闲、线条简洁、款式看上去不那么正式但都很经典的衣服，决不标新立异。这针对的是那些想要看起来年轻些，但又不愿意显得叛逆的消费者，这正是上世纪80年代最大多数的消费者。

　　过去，GAP店内是一种轻松又略带嬉皮士的氛围：店内以明亮的橙黄为主，许多圆形的衣架挂着不同品牌的衣服和裤子，供顾客选购。这看起来很时尚明快，但却没有年龄更大些的顾客所需要的“品位”。德斯勒用淡淡的灰色和纯白取代了原来的橙黄，用陈列柜和分层搁板取代了原先看起来有些乱的圆衣架。衣服整整齐齐地叠好放在搁板上，伴以明亮柔和的射灯，让整个店展现出一种高雅简洁的氛围。

　　公司的广告宣传也相应调整，从原先的广播和电视转向高品位的杂志和报纸，并开始选用年龄更大些的模特，场景也都安排在家庭、户外等与青少年关联不多的地方。

　　GAP有许多堪称经典的宣传案例。当年的“Individual of Style”（真我风格）就是其中之一。这是由一群著名摄影师推出的一系列黑白照片。整个系列强调“风格”，而非“GAP”。在许多照片中，甚至不出现GAP的产品。这样的宣传活动，逐渐扭转了公众对GAP的印象。GAP开始代表高品位的休闲服装。此后，在与Benetton、The Limited这样的零售品牌竞争时，GAP开始有了优势。

　　德斯勒在GAP的革新上花了大笔金钱，但在上任后的第二年，也就是1984年的财务结果并不好。不过，到了1985年中期，人们开始意识到他正在创造奇迹！到了1986年，GAP的收入、利润、平效都开始增长。从1986年到1992年，GAP的营业面积翻了不足1倍，利润却翻了2倍，收入翻了2.5倍！

　　德斯勒为GAP找到了一整套新的商业模式。

　　第二个阶段：外延式增长阶段（1992-2001）

　　站在2001年，GAP像一个日渐衰弱的老人。很多人都以2001年GAP历史性的亏损为标志，认为那是它由盛而衰的转折点。

　　实际上，在很早之前，GAP在选择战略增长点时，避难择易，不脚踏实地地提升产品创新能力，满足于在低端市场的一时收获，这个结果的种子就已经悄然种下。

　　今天，H&M的平效为5.7万瑞典克朗，ZARA的平效为4700欧元；折合人民币分别为5.4万元和4.5万元。1991年，GAP的平效5264美元，相当于人民币3.6万元，还有不小的提升空间，但德斯勒认为GAP的平效已到尽头，要保持总收入继续增长，只能另想办法。这个另外的办法，就是凭借GAP已有的积累，进入低端市场。

　　在产品力上失去了进取心的GAP，为了保持总收入继续增长，开始打上低端市场的主意。从此之后，GAP的平效止步不前，一直在4500～5500美元的区间内波动。这背后的含义，是GAP对消费者的产品力，开始止步不前。

　　1994年，Old Navy品牌创建。

　　Old Navy是一个廉价品牌，面向与GAP品牌类似但对价格更敏感的顾客。Old Navy最初3家店址，本来就是打算做GAP的仓储式商店的，Old Navy创建后，公司把这几个店址给了Old Navy。更宽敞的店面、更丰富的产品、更低廉的价格，加上GAP成熟的管理，让Old Navy大获成功。仅仅用了4年，Old Navy销售额就跃过10亿美元，成为有史以来最快达到这个目标的服装品牌。

　　如果GAP充分利用Old Navy为自己赢得的那几年时间，腾出一只手来，打造自己的产品创新能力，那么，Old Navy将成为一个完美兼顾了战略和战术的商业案例。可惜，GAP并没有这么做。

　　如果说在第一个阶段，GAP的业绩增长来自营业面积与平效的双引擎驱动，那么，在第二个阶段，GAP开始习惯依靠营业面积单引擎驱动，简而言之，就是不停地开店。

　　对一家服装企业，放弃了提高平效，就等于放弃了在产品创新上下工夫。GAP的产品设计变得越来越没有新意，每年都围绕着有限的经典款式打转转。不过，经典款式是市场上销量最大的部分，加上GAP的市场地位，使得它日子过得依然不错，甚至在某些时候，如1999年，经典重新流行时，还让它的平效创了新高。

　　在2001财年，这种好日子到了尽头。这一年，GAP的营业面积达到337万平方米，开新店越来越难；同时，如同上世纪80年代牛仔服市场的惨烈竞争重现，沃尔玛等大卖场开始提供廉价的经典款式服装。这使得德斯勒被迫开始考虑推出时尚些的设计，以远离经典款式的价格战。

　　一个缺少锻炼的孩子，突然参加马拉松，不可能取得好成绩。这个道理对GAP同样适用。一直不关心产品创新的GAP，尝试推出时尚些的设计，想法虽好，能力积累却远远不够。

　　GAP满怀信心地推出了一个“花上衣+低腰裤”的组合，事后证明这是一场灾难。

　　这场灾难有三个后果：第一是公司亏损；第二是德斯勒被免职；第三是使GAP从此成了一个蹒跚的巨人。

　　收缩阶段（2001-2008）

　　亏损让GAP一朝被蛇咬，十年怕井绳，解雇德斯勒后，经营变得更加保守，开始尝试在维持利润的前提下，再考虑销售额的增长。为此，公司减少了低价货品，减少了打折促销。不过，维持这种策略被证明过于困难。尽管在2004年，GAP的销售收入还创过新高，但这没有扭转公司走下坡路的大趋势。

　　2007年5月，为降低运营成本，GAP解雇了大约300名单店业绩较低的Old Navy店面经理。2008财年，GAP单店业绩下滑12%，其中Old Navy单店业绩下降了19%。2009年3月，还是为降低运营成本，公司把董事会从13人缩减为10人，留下的董事一律削减15%股票报酬，董事长和首席执行官还额外降薪15%，另外，总部雇员的年资花红全部取消。所有这些，除了继续打击士气外，对提升产品力毫无帮助。

　　这一切，让GAP越来越像一只老迈等死的巨兽。

　　谁是中国的千亿品牌？

　　GAP从崛起到蹒跚，其间的成败得失，值得深思之处颇多，既有值得我们谨记的教训，也有值得我们学习的经验。

　　从1986年到2004年，GAP连续18年以17.9%的平均速度成长，最终成长为一家世界级的服装巨人，这个过程有值得我们学习和借鉴的地方。今天，李宁、美特斯·邦威、安踏、真维斯等民族品牌，有些已经站在与1986年的GAP相仿的规模起点上，18年后，也就是2028年，它们中可有一家，能18年成长18倍，成为中国服装品牌的千亿巨人。

　　会是谁？