产业链整合的主角，最终应该是品牌持有者 

　　刚刚参加了 “CIGF2010 中国（大连）国际服装纺织品博览会”——据称是目前中国唯一由商务部主办的同类博览会。在盛大的开幕仪式及展会期间，大连市政府副秘书长于建军亲自出席并主持了一系列重要活动。

　　不单是大连，我们可以看到，如今许多原本作为幕后推手的地方政府，纷纷走到台前，直接唱起了主角。

　　由于中国特殊的经济模式，这种做法自有其特殊原因。而且，对当地经济乃至服装业的发展能够起到推动作用，在有些地方，这种作用甚至是不可替代的。

　　“和ZARA相比，我们款式的推新速度也可以达到7天一个周期，除去企业经营历史、规模等因素外，为何我们仍然无法与ZARA、H&M这些服装巨头相比？从根本上讲还是在产业链的整合方面相对弱势。”一位服装品牌的老总谈道。

　　2009年，纺织服装出口受阻，在此背景下，召开了“2009全球纺织服装供应链大会”。会上有人提出，中国纺织服装产业链的能力将被后来者，如印度、越南等国超越。而中国纺织工业协会副会长孙瑞哲则认为：“虽然我国的服装产品出口下滑，但是通过与印度、越南、印尼等国家出口量的对比，我们不难发现，当前的困境并非仅仅是中国的问题。相反，看产业基数和下降数值，中国纺织服装产业世界第一的位置依然稳固。接下来需要中国纺织服装企业在设计、成本、渠道这3个方面潜心耕作。”2009年下半年开始的经济回暖，也从多个方面印证了中国纺织服装产业链在全球的位置所在。

　　孙瑞哲和他的团队曾经用两年时间对欧美发达国家的品牌市场进行了周密详尽的调研，考察的范围锁定在一些足以对整个供应链体系有号召力，能起到贯通作用的强势品牌企业。让他备感意外的是，调研中并没有见到非常“庞大”的设计研发队伍，然而这些品牌企业的运营看上去却有条不紊。那么，到底是谁在支撑着庞大的产品研发体系？“不是别的，正是品牌商背后庞大的优质供应商队伍。供应商之间的竞争异常激烈，它们不仅提供产品，而且还为品牌量身打造每一季的多种设计方案，形成了一条优化的产业链条。”孙瑞哲说。

　　“自下而上”从服饰到纺织上游产业链企业的自发整合已逐步变成一种趋势。“以前我们曾狭隘地认为压缩上游的成本将为自身带来更大的利润，但如今市场的竞争已变成集团军的作战，把同一‘战壕’里的‘兄弟’都拢住，才是品牌壮大的基础。”派克兰帝公司副董事长罗杰凡对于产业链的集成整合有着切身的感受。

　　说到产业链整合者，不能不再说说美特斯邦威的例子。

　　在中国服装制造业发展起来10年之后，服装企业开始往“全都自己做”和“只做品牌”两个完全相反的方向发展。其中，雅戈尔和美特斯邦威则是两个方向的极端。  

　　1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌——美特斯邦威。   

　　不过，在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如果都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。   

　　有了生产能力，美特斯邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。   

　　1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被别人认为是“皮包公司”，生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作怎么办？   

　　周成建却不这么看，为什么外国名牌卖得那么贵，品牌和设计才是服装高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供给上下游企业好的利润，在市场作用下是不愁别人不和你合作的。美特斯邦威把有限的资源都集中在了这两块，从请明星作代言到立体的市场活动，美特斯邦威用10年的时间打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。   

　　几年过去了，越做越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性地把规模做大了300倍，1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。

　　接下来，美邦的动作更是令人感到匪夷所思：与世界顶级影星合作，打造新品牌ME＆CITY；上市；与“孩之宝”公司跨界合作，通过电影《变形金刚》打进好莱坞……

　　几个闪转腾挪，把业内外人士晃得眼花缭乱，直呼“看不懂”。

　　不管看懂看不懂，美特斯邦威在以品牌为中心整合、操控产业链方面，可以说深得其中三昧。