东莞，晚8点。大大小小的工厂车间里，灯光明亮，流水线上依然繁忙如故。

　　现在是“中国制造”最忙碌的季节。在东莞周边星罗棋布的厂区中，加班的工人正在熟练地给运动鞋穿鞋带、为衬衫缝上最后一枚纽扣或者仔细擦拭手机显示屏上的细小尘埃。在夜色中，印着“Made in China”的各类产品正源源不断地从生产线上打包、装箱，运往码头，等待着运往世界各地。在这个夜晚，从珠三角到长三角，几乎所有被称作“中国制造”的代工企业都在为旺季的来临开足马力工作着。

　　这是“中国制造”最普通的一个夜晚。每年的5-12月，“中国制造”都是这样的景象，昼夜不停地为客户赶订单、加班。每到旺季来临，家家工厂都会在最显眼的地方贴出招聘告示，大量来自中国内陆省份的工人，涌进分布在从深圳到昆山的工厂里，填补流水线、操作台上的空缺。当农历年底将至，这些工人又会像候鸟一样，消失在中国广袤的内陆腹地。

　　30年来，“中国制造”就是在这样的季节轮回中，按照这样的节奏，像一部永不停歇的巨大机器，不知疲倦地为全球市场制造出玩具、服装、家电、手机、电脑等等数以亿计的各色产品。但是，就像世界上没有永动机，“中国制造”这部巨大的机器在高速运转了数十年后，现在却进入了疲劳期。

　　2006年以来，随着原材料成本、劳动力成本的不断上升，“中国制造”这部巨大的机器似乎已经不堪重负、气喘吁吁。而今年六七月间，在全球最大的电子产品代工企业“富士康”发生的跳楼事件，又仿佛压在“中国制造”身上的最后一根稻草，让我们不得不重新反思，“中国制造”依靠低成本劳动力获取微薄利润的代工模式是否已经失去竞争力？“中国制造”的管理模式是否到了需要调整的临界点？“中国制造”是否需要重新认识劳动力价值？

　　大部分“中国制造”都有这样一个有趣的现象：他们可能拥有全球最先进的生产设备，最先进的IT系统，生产着全球科技含量最高或者最时尚的产品，但是却对这些产品的真正制造者——一线员工的管理上，仍旧沿用弗雷德里克•泰勒在上个世纪末提出的管理方法。这真是一个巨大的讽刺。

　　实际上，当我们观察“中国制造”的竞争力时，不仅仅要将目光集中在“低成本”上，更应该注意到“中国制造”是否具备可持续的管理能力，尤其是在对一线劳动力的管理。因为，正是那些一个个不被关注的普通劳动者，造就了“中国制造”。他们才是构成“中国制造”这部巨大机器不可或缺的一员，是“中国制造”巨大产能的创造者，是“中国制造”最宝贵的财富。

　　第一问 工人是资产还是负债？

　　周经理最近很是着急。她到东莞开制衣厂已经4年了，虽然勉强撑过了去年的金融危机，但现在她又陷入另一个危机：用工荒。在珠三角以及长三角，类似周经理这样为招工着急的企业比比皆是。自从今年以来，随着出口转暖，招工难，尤其是招熟练工难，已经成为大部分“中国制造”最头痛的问题。

　　但就在距离周经理的工厂不到1个小时车程的深圳龙岗嶂背工业园，赐昱鞋业(深圳)有限公司的培训教室中却又是另一番景象。在能容纳100人的教室里，赐昱的培训师正在为新近入职的一线员工进行岗前培训。虽然今年普遍招工难，但还是有很多新员工，通过亲戚、同乡推荐，慕名到赐昱工作。小肖已经在这里工作了半年。去年刚来时，赐昱不招工，她在龙岗的超市做了半年临时工，一直在等赐昱招工的机会。“我表哥在这里工作了10年，所以我也来了。”

　　“如果我们都招不到工人，那同行业的企业肯定更难。”目前担任赐昱鞋业工会主席的张光明这样说，他已经在赐昱工作了16年。

　　在过去30年，“中国制造”享受着人口红利造就的高速增长，依靠大量低成本劳动力，成为了“世界工厂”。代工模式依靠劳动力差价获得利润，因此，对于大部分代工企业，如何降低劳动力成本就成为获利的主要途径。大部分代工企业有这样一个用工原则：旺季大规模招工，而在淡季大规模减员。类似周经理这样人数小于千人的代工厂，员工每年的流动率高达80%，大部分企业与员工之间很难形成长期的雇佣关系。

　　造成这种局面的原因，一方面是由于过去很多年，中国拥有的大量剩余劳动力令这种模式并没有遭遇太大挑战。而另一方面，是在对劳动力价值的认识上，在大部分“中国制造”眼中，劳动力只有价格，而且永远是资产负债表上带括号的那一项。但是，张光明却有不同的认识：“在赐昱眼中，员工是公司的财富。”

　　目前赐昱在嶂背工业园的厂区有超过14000名员工，但是，令人惊讶的是，赐昱员工每年的流动率只有5%多一点。在赐昱，有超过1000名员工的工龄在10年以上。赐昱的生产线上，随便询问一位年龄稍大的员工，都已经在这里工作了数年。在龙岗乃至深圳的制鞋行业，赐昱已经拥有了自己的“雇主品牌”。

　　在龙岗扎根近20年，无论经济景气还是萧条，赐昱从未拖欠过工人工资，每月都按时发放。而且，赐昱从没有像大部分代工厂，订单多时不惜花高价从市场招临时工，订单少时减人。在赐昱，订单比较少的淡季或经济不景气时，公司用空闲时间给员工做培训，这时公司会给员工发放基本工资。通过这种方式，既维持了一支稳定的员工队伍，又提高了一线员工的技能。

　　在代工行业，尤其像制鞋这样的劳动密集型企业，一线员工的数量和质量其实往往决定了企业的竞争力。稳定的、熟练的一线员工对提高流水线的产能和产品的品质非常关键。因为只有员工队伍稳定、技术熟练，才能提高流水线的效率，保证产品品质，由此让客户满意，从而拿到更多订单。在对待一线劳动力上，赐昱看到的更多是它对企业长远发展的价值。

　　2009年虽然因金融危机让不少出口企业订单缩水，但是赐昱却并未受影响。在珠三角有众多鞋类代工企业，但一些难度大、对品质要求很高的订单，客户都会交给赐昱做。而稳定、熟练的员工队伍，就是赐昱最核心的资产和竞争力。“这是一个大浪淘沙的过程，好的企业才能生存下来。”张光明这样看。

　　第二问 管理的是人还是机器？

　　每天下午5点半是富士康的下班时间。但是，在富士康大门外，却并没有其他工厂下班时形成的汹涌人潮。在富士康的流水线上，工人实行的是严格的“三班倒”，即使是同一个宿舍的室友，一周也未必能见到一面。

　　虽然“跳楼事件”让以“军事化管理”著称的富士康站在风口浪尖，但在电子行业，富士康的效率和速度的确是一个奇迹，无人望其项背。在富士康的流水线上，工人与机器已经合二为一，什么时候用左手，什么时候用右手，已经被训练的如机器般程序化。今天的富士康，正在完美演绎100多年前科学管理之父弗雷德里克•泰勒对流水线以及分工制的种种设想。实际上，在“中国制造”的绝大多数企业，“泰勒制”仍然是他们的行为守则，只是在富士康被发挥到极致。

　　不可否认，“泰勒制”的确是提高效率的有效方法。但是，就在这些企业高举泰勒的大旗，维护这种管理方式时，他们却忘记了泰勒也曾经表达过这样的意思：企业要考虑到各个层面人们的感受，尤其是强调工人要能够愉快地胜任新方法下的工作，并获得更高报酬。而今天，当80后、90后的新生代劳动力成为工厂的主力军时，如何愉快地工作？如何有尊严地工作？如何摆脱“机器”的命运？已经成为这些新生代劳动者选择企业的标准。

　　小苏老家在河南，今年不到20岁。别看她年龄小，已经有3年在外打工的经验了。“不想浪费青春。”这是小苏出来打工的目的。小苏家只有两个小孩，爸爸妈妈还年轻，还有收入，因此，小苏基本上没什么负担，每月工资都由自己支配。她曾经在富士康的工厂里工作，最不好的印象就是“线长”，“无论做好做坏，线长都会给你一张臭脸。”对于工资小苏没有特别的要求，相反，她特别看重的是宿舍是否有单独的冲凉房。

　　小苏可以说是新生代劳动力的代表。与他们的父母最主要的不同，他们打工的目的并不是为了温饱，更多的是为了出来闯荡，实现自己的价值。不久前，深圳总工会一份调查报告显示，目前新生代劳动力占深圳劳动力总数的73.8%。但是，如何管理新生代劳动力，却是很多企业忽视的问题。

　　对于工人来说，流水线以及分工制最大的挑战不是工作强度，而是枯燥无味，日复一日、年复一年重复同一个动作。当效率被追求到极致时，管理者是否也要考虑，所忽视的人性的一面。尤其是当新生代劳动力成为劳动力队伍的主力军时，他们不同于父辈的性格特征、理想、追求以及期待，开始与这种绵延了上百年的管理方式格格不入。

　　不同于大多数企业“家长制”作派，赐昱对一线员工的管理方式有这样一个原则：多鼓励，少批评。“现在的管理不能用强制的方式，而要像大禹治水，用疏导的方式。”张光明说。在他看来，新生代员工更喜欢在工作中获得认同，尤其是到一个陌生的环境，容易形成强烈的反差，更需要从心理上进行鼓励。而且，与老一代劳动力相比，现在工人的维权意识明显提高，在处理员工关系时不像之前那样简单。因为新生代劳动力的素质在提升，他们能接触到新事物，接受信息的渠道也增多，因此更需要引导。

　　这种管理方式的转变不仅仅体现在对待员工的态度上，还需要通过一定的考核体系贯彻下来。赐昱对班组管理干部的绩效考核上有这样一条：新员工的流失率。在新员工进厂后，每位班组干部都要负责一定数量的新员工。到月底，新员工离职率高的班组，管理干部就会在绩效考核上受影响。有了这样的考核机制，干部就会努力维护与新员工的关系，在生活上多关心，工作上多鼓励，真正将员工看作是组织的一员，而不是流水线上的“螺丝钉”。

　　实际上，还有更多的企业通过调动一线员工的创造力，不仅维护了和谐的劳资关系，还为企业创造了价值。在罗杰斯科技(苏州)有限公司，鼓励所有员工提出改善议案。如果可行，公司会邀请提出议案的员工一起参与执行。“要让员工在枯燥的流水线上感觉有价值。”罗杰斯科技(苏州)有限公司亚洲人力资源及战略支持总监陈群这样强调。要在工作中获得成就感，而不只是获得收入，这是新生代劳动力与老一辈相比最大的不同。

　　在工厂的管理模式上，企业也要改变。赐昱正在努力给员工提供“大学式生活”，让员工告别过去工厂到宿舍“两点一线”的单调生活，营造丰富的业余生活。目前赐昱成立了16个员工社团，包括爱乐社、书法社、义工团、篮球队和足球队等等。“要让员工下班之后也有丰富的精神生活，给他们表现自己的舞台。”为了给员工的生活提供方便，赐昱与龙岗人民医院合作，在厂区开设了社区医院。为了方便在赐昱工作的夫妻员工，赐昱专门盖了一座夫妻楼，只要交少量的租金，就可以全家住在一起。现在，赐昱还在筹建职工幼儿园。赐昱想为员工实现这样一个梦想：将来我有孩子了，可以让他(她)就在自己身边，而不用成为留守儿童。

　　“过去的管理理念目前跟不上时代的脚步。我们要充分意识到人是巨大的财富。只有优秀的员工才能带来好的品质，劳动生产率才能高，才能为公司创造价值。”张光明说。

　　第三问 竞争力来自高效率还是低成本？

　　今年7月1日，深圳上调了最低工资标准，由之前的900元上调至1100元，一时之间，各地纷纷效仿。对于本来处于用工难、原材料涨价、订单萎缩中的“中国制造”，无疑雪上加霜。

　　以一个员工规模为1万人的企业为例，每人每天工作8小时计算，上调工资之后，一个月将多支出的成本大约在200万元。在订单价格并未调高的情况下，对于大部分企业，这都是一笔巨大的支出。有数据显示，从2008年开始，已经有20%的德资企业计划迁出中国。人口红利带给“中国制造”在劳动力成本上的优势已经消失殆尽。与相邻的越南、印度相比，“中国制造”似乎已经优势不再。

　　那么，“中国制造”还有竞争力吗？

　　周经理的公司同样也在越南、约旦设厂。但有一个奇怪的现象，无论是在越南还是约旦开厂，她的公司都要用比当地更高的工资、承担不菲的交通费，从中国招聘工人。“约旦工人的生产效率很低，一个中国工人相当于三个约旦工人。”周小姐解释。与国外众多代工企业的目标迁移地相比，中国不仅在基础设施、产业链上有优势，更重要的是中国众多的熟练劳动力，他们能够提供比其他国家工人更高的生产效率。但是，中国的工厂在效率上又远远落后于欧美国家。

　　“现在谈‘中国制造’升级‘中国创造’尚早，还有很长远的路要走。”克罗诺斯软件(北京)有限公司总经理麦大伟说。因为与欧美等国家比较，“中国制造”的整体效率还很低，换句话说，“中国制造”在生产效率上还有很大的空间可以提升。

　　一直以来，“中国制造”都是依靠劳动力差价赚取微薄的利润，大多数中国工厂效率非常低。过去管理的方式建立在劳动力低廉基础上，可以通过在岗位上安排更多的劳动力解决。但是，目前中国的劳动力成本已经是印度和越南的两倍，并且还在以每年15%-20%的速度增长。当劳动力成本优势不再时，如何重新定义“中国制造”的竞争力？有些企业已经开始将目光由成本转向效率。

　　如何解决效率问题？在自动化程度比较高的行业，可以通过采用大型自动化设备取代过去的手工流程，以此降低劳动力成本上升带来的压力。而在一些大量依靠手工的代工行业，更多的企业选择简化流水线流程。赐昱也在重新设计流水线，简化流程，精简流水线上的员工人数，减低单位产能的劳动力成本。还有的企业，正在考虑改变过去单纯依靠“堆工时”计算员工绩效的方法，考虑用效率考核员工，给员工发工资。

　　罗杰斯(科技)苏州有限公司过去在对工厂员工做绩效考核时也是单纯依靠工时。如果订单没有按时完成，就安排加班，这导致员工上班效率很低。现在，罗杰斯调整了激励制度，工人奖金会依据一个指标，就是产量和工作量的比率。如果这个比率高于一定的标准，也就意味这员工在完成一定工作时需要的工时少，就会拿到奖金。实行这样的激励制度后，罗杰斯(科技)苏州有限公司亚洲人力资源及战略支持总监陈群发现，过去需要10个人完成的工作，现在只要9个人就可以完成，而且不用加班。

　　“工人都是有主观能动性的，要调动他们的智慧，让他们觉得工作有价值。”陈群说。

　　在赐昱，工人工资通过“工时”和“计件”两部分组成，“就高不就低”。如果计件工资高就按照计件工资发；如果工时工资高，就按照工时发。为了提高工人的效率，赐昱在每一条生产线前面装有一块电子显示屏，员工可以随时看到自己所在生产线目前完成的工作量，以及与目标之间的差距，以此调节自己的生产速度。一般来说，赐昱的工作量是按照70%员工能够达到的标准来设定的。“不能设太高，这样员工没有希望。”张光明说。“一个工厂有生机。就是让工人看到希望。有希望才有动力，才能生产出高品质的产品。”

　　只有激励制度上有所改变，才能改变目前“中国制造”依靠“堆工时”、“人海战术”获取的脆弱的竞争优势。而且，企业应该更多的从运营层面考虑，如何提高整个流程的运营效率。

　　赐昱在厂区设立社区医院还有另外一个考虑。目前赐昱社区医院每天的接诊量是120人，张光明算过这样一笔账，如果按每人每小时生产0.52双鞋算，假设每天有120人请一天假去龙岗看病，那一天损失的产能就将近500双。现在，医院就在厂里，工人看病只需十几分钟。工人节省的时间，就是赐昱的产能。

　　但是如果过分追求效率，也会带来危害。在追求效率的同时，应该意识到工人是具有主观能动性的“人”——他们不是机器，可以7×24小时运转，他们有自己的思想，可以用脚为工厂投票。尤其是现在，当80后、90后的新生代劳动力成为各个工厂的主力，他们人生观、价值观与父辈相比有很多的不同。“现在的员工更愿意做自己觉得值得做的工作。”

　　重估劳动力价值

　　历史是何其相似。卓别林当年在《摩登时代》中拿着钳子的画面，今天正在“中国制造”的流水线上重演。“中国制造”今天在劳动力管理上面临的诸多挑战，实际上在100多年前已经在欧美国家陆续上演。而其中最关键的一点，就是如何认识劳动力价值？而对劳动力价值的重新认识，将改变目前企业的管理方式和经营模式。

　　在过去30年，一线劳动力大部分时间被称作“农民工”，这是个被误读的词汇。一直以来，那些支撑了“中国制造”这个产业的劳动者，在这样一个词汇下，被描述为一群没有表情，没有个体特征的群体；一个仅仅依靠简单劳动，赚取微薄收入的边缘人群。他们招之即来，挥之即去。他们被看作机器，每日重复着简单而枯燥的工作。他们的价值一直被忽视。

　　在大多数制造企业，劳动力只有价格没有价值，而劳动力价格是决定企业利润的关键，因此企业依靠降低工人工资方式，获取利润。而有的企业，忽视了劳动力作为“人”的存在。他们用管理机器的方式管理工人，希望用“三班倒”的方式，将工人异化成可以24小时工作的机器。这样的管理方式，实际上通过欧美国家上百年的实践证明，最终会让企业失去竞争力。

　　1914年，福特把工人的工作时间从9小时减到8小时，工资增长一倍。因为他认为，这样能有效提高生产率，并最终实现更高的利润。事实证明，福特的做法是明智之举。实行新工资制度后，公司年利润从1914年的3000万美元增至1916年的6000万美元。从欧美国家的企业发展史看，正是那些最早认识到劳动力价值，在管理上进行调整的企业，才具有了可持续的竞争力。

　　“中国制造”的代工模式正在不断攀升的劳动力成本、原材料成本以及物流成本的吞噬下，变得岌岌可危，中国制造正在面临前所未有的“盈利压力”。去年，广东共有10万家工厂倒闭，而今年的“用工荒”又将让更多的工厂逐渐丧失竞争力。在中国，“刘易斯拐点”已经开始显现，即劳动力由过剩向短缺转折，薪资水平开始加速上升，这在非技术性工人群体中尤其明显。根据摩根斯坦利的数据，到2015年，中国将不再有剩余劳动力，劳动力短缺将成为“中国制造”的常态。

　　当劳动力市场供求关系发生变化时，对劳动力的管理方式也必须转型。“中国制造”必须摆脱“家长制”做派，充分认识到劳动者作为个体的独特存在，必须重新认识劳动力价值，重新调整管理方式、完善薪酬激励措施，这将是一个管理体制的重大变革。而那些及早认识到劳动力价值、尊重劳动力价值的企业，最终将会在竞争中脱颖而出。