在国内零售行业，麦考林的业态比较特殊，它由邮购销售起家，又陆续涉足电子商务和门店零售。与大多数国内企业不同，麦考林在IT建设方面经受的磨练不是来自系统整合，而是追随企业成长脚步过程中的磕磕绊绊

　　在麦考林成立之初的1996年，邮购销售在中国方兴未艾。在该市场，既有像麦考林一样，拥有投资机构资金支持或国际邮购巨头参股的合资公司，又有数以百计的中小型本土公司。

　　然而，在国外红红火火的邮购销售来到中国后却遭遇水土不服。麦考林的投资人砸进去4500万美元，到1999年，该公司虽然业务覆盖全国，年营业额仅有6000万元。

　　与惨淡的营业状况类似的是，麦考林当时的IT系统也十分简陋，也仅是库存管理系统，采用的是适用于制造业的软件，而客户管理系统只是比较简单的数据库。对于邮购企业来说，客户订单信息和存货信息有效连通是保障企业运营的关键，而麦考林的库存管理系统和客户管理系统却是完全脱节的。

　　一棵树三个枝

　　1999年初，麦考林以购买源代码的形式从美国引进了一套专门针对邮购销售的系统。这个系统的理念是把客户管理、订单管理和存货管理整合在一起。在当时，这样的想法固然不错，但其技术可行性还存在问题。为此，麦考林又紧急招聘开发人员，20个人花了3个月时间才把程序调试好。

　　2000年前后，中国的大型邮购企业纷纷借互联网热潮推出网站，试水电子商务，麦考林也跃跃欲试。

　　当时的决策者还专门聘任了一位CTO，负责为网站开发一套全新的IT系统。没想到这种对网站的重视弄巧成拙。在销售流程中，网站实际上是与呼叫中心相同的接单平台，后续订单处理、客户服务、发货等流程都可以在已有的邮购系统中完成。新建单独的系统不但是重复投资，业务处理上也更加繁冗。

　　吸取教训后，麦考林在IT建设方面定下了一个原则，扩展业务的时候，只在已有CLOP系统基础上做必要的补充，而且必须与前者对接。这也是对IT系统整合性的保证。2006年展开门店业务时，对IT系统的改造就是在此原则下完成的。

　　前文提到的CLOP系统，是麦考林在2002年对从美国引入的邮购系统进行“大手术”后的产物，通过更换关键性的技术架构提高了系统性能，并不断把特有功能添加进去。

　　麦考林没有自己的工厂，所有货品都由OEM厂商生产，订单也交给信息系统管理，财务部门付款、物流部门收货都只认系统中的记录。

　　现在，除了财务和HR系统外，麦考林公司内部与业务相关的IT系统都整合到了一起，就像一棵树，树枝分别是邮购、网站和门店系统，它们最终归于树干——CLOP系统，并由此保持连通。

　　挖掘客户数据金矿

　　对于麦考林来说，最宝贝的东西要数客户数据了。

　　2001年，顾备春出任麦考林CEO。当时，公司账户上仅剩下200万美元，刚够维持一个月的开支。顾备春率领管理层为麦考林重新制定了一系列改进措施，加大力度吸收会员和改善客户体验是重点之一。

　　许多在2002年左右加入麦考林的会员还记得，那个时候拨打客服电话不一定能一次接通，打进电话告知客服人员自己需要订购的商品后还要等上一阵，才能获知是否已经下单。

　　原来，呼叫中心的IT建设没能及时跟上业务发展的速度。当时麦考林使用的是板卡式呼叫中心，虽然成本低，但功能少，性能也不够稳定，只能支持二三十个座席。随着座席数量增多，呼叫中心系统即使不出错，客服人员也必须排队保存订单。

　　此后，麦考林对呼叫中心作了两次改造。目前使用的基于交换机的呼叫中心理论上可以支持1000多个呼叫坐席。

　　如今，客户通过电话订购时，不但系统的响应速度明显提高，呼叫中心的客服人员还可以实时查询到客户所需货品的库存状况。如果缺货，客服人员会告知客户下一批货品大概何时到，或者不会再有新货了。

　　现在，麦考林同时涉足邮购、网站和门店领域，但起家的邮购业务依然占公司营收的一半左右。麦考林有时尚、家居、健康美丽和儿童四种邮购目录，出于成本考虑，不可能给590万会员每人都发送4本目录。那么，如何锁定正确的目标人群？营销部门正是以客户数据库里的消费信息为基础，利用专业模型计算分析后确定的。

　　在每批大货上市之前一个月，麦考林会先向目标客户寄送2万本目录以检测市场反馈。目录发出的第10天左右，数据分析部门就会根据模型计算出每种货品的备货量。正式销售过程中，数据分析部门会一直对销售和库存数据做分析并反馈给设计部，后者则会以此总结，或补单，或延伸设计出新货品。

　　同时，麦考林在门店里也摆放了电脑，方便顾客订购公司的其他产品。顾备春表示，“将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大我们的目标客户群和网络访问量、目录发行量，是我们的营销特色。”

　　外包有苦亦有甜

　　麦考林的仓库位于上海松江，占地3万多平方米。之前，仓储管理是CLOP系统中的一部分，但不够专业。

　　比如，在原来的仓储管理系统中，每种货品的存货位置只有一个。这显然是一种按照理想状态设计的管理方式，提货人员只需要去一个位置就能找到所需货品。实际上，如此大的仓库内，同一种货品可能有几个货位，货品还会根据需要在不同货位之间调动。

　　麦考林IT部门意识到，CLOP系统的核心是客户管理和订单处理，仓储管理也不是开发人员的强项。2007年底，麦考林与第三方就外包仓储管理系统事宜进行谈判，最终于去年确定了一家公司。

　　如今，仓储管理系统不但有条不紊地管理着库存，通过与CLOP系统对接，还有效地支持着业务部门的日常运营。

　　当然，也不是所有的外包业务都能达到预期效果。

　　为了追求专业的IT管理，麦考林在开设第一家实体店铺时购进了一套POS系统。按照顾备春的最初设想，门店要与邮购、网站共享客户资源，客户在三个渠道能使用同一账号，而且积分通用。所以，POS系统要与CLOP系统对接，门店的客户信息、销售和财务数据等要实时输入到CLOP系统中。

　　在这种情形下，POS系统的许多功能是向供应商定制开发的。然而，供应商没有及时安排人员对定制功能进行调试，而且随着门店增多，POS系统已经无法满足使用需求了，供应商的售后服务也跟不上。

　　没办法，IT部门决定自己重新开发POS系统,一切从头做起。IT部门先与业务部门、外包资源部门坐下来一起讨论“我们需要的POS系统是什么样子的”，确定除常规功能之外，该系统还要把会员管理纳入其中。2008年11月，新的POS系统投入使用。

　　谈起外包与自主研发的问题，麦考林IT总监银燕表示，“我们自己开发的好处是，当业务部门的模式有改变时，IT部门可以在第一时间为它量身改进。同时，一部分IT项目会外包出去，但核心的部分一定是自己做。”

　　银燕口中的核心部分指的是“雷打不动”的开发流程。麦考林的IT团队认为搞清楚内部客户的真正需求是项目成功的关键。任何IT项目启动之初，IT部门都会与相应业务部门一起深入讨论，包括待开发的IT产品的功能，使用后期望业务流程会变成什么样等。在此基础上作出的需求分析要先得到业务部门的确认，接下来才是决定该项目是自己开发还是外包。基本成型后的产品要先提供给业务部门试用，根据他们的反馈进行修改。

　　经过这些流程后，一个新的IT产品/服务才能真正投入使用。

　　合久必“分”

　　在IT紧跟着业务脚步忙碌了13年后，麦考林期望将来把IT在企业运营中的角色，由配角变成主角，也就是让IT引导业务发展。

　　关于如何让IT引导业务，麦考林现在还没有清晰的轮廓，不过第一步却是让IT团队“解体”，以解决现有问题。

　　麦考林现有的IT团队是伴随邮购业务成长起来的，虽然网站和门店相关的IT项目也基本由他们完成，但由于对后两个业务不熟悉，不但导致了项目实施阶段与业务部门沟通不顺畅，还影响了项目上线后的客户体验。

　　有的客户就抱怨，他们是在门店加入会员的，当想用会员信息登录麦网时，感觉登录位置太隐蔽了，如果不经过客服人员指导，要花很长时间寻找。

　　第二个原因是要为未来做准备。互联网技术日新月异，电子商务对IT的要求特别高。与此同时，按照麦考林的规划，未来要在两到三年内开设2000家门店，包括直营店和加盟店，二者的IT系统又不尽相同。而麦考林的长期目标是邮购、电子商务和门店“三驾马车”齐头并进。

　　今后，IT团队将由3个小团队组成。目前的IT团队会把精力集中在邮购业务（包括电话直销），另外再组织更专业的人员成立电子商务IT团队和零售IT团队，分别负责网站和门店。

　　银燕对此打了个比方：“这就好比给现有的IT系统翻土、施肥，好让三个枝干更加粗壮。”