《商务周刊》：这10年间，杉杉的关键词从服装革命到多元化再到综合商社，作为杉杉的舵手，您这10年的主要成就和遗憾是什么？

　　郑永刚：我认准了服装行业要走品牌之路，注入的新活力改变了整个行业，这是我一生的成就。现在看来，服装产业就是做品牌，但当时这可是天方夜谭的事儿。后来我们转型又做了高科技、开发园区、金融投资、奥特莱斯等，从国家产业结果调整升级的方向来看都是有前景的。

　　我还是琢磨了一些事儿。关键是要用好人，选对方向，给专业人才提供很好的平台施展才华，同时要不断激励他。这些都好说，但很难做到。要说到个人能力，我其实并不强，你让我实际操作某一件事，我不行。但我的超前意识、果断决策、把握方向还是很强的。我是用专业人才来取代我的短板。

　　但你自己赚来的钱要让别人去运作，他有没有这个能力？他有没有坏心眼？这两个问题能让大多数人晚上睡不着觉，但我好像特别自然。我把钱交给庄巍（杉杉股份董事长），委以百分之一百的信任，有什么差错就鼓励他，不断的让他成长。这可能是这些年来，杉杉的后劲、企业感召力、凝聚力等都比较健康的最重要因素。

　　我也没什么大的遗憾，我想做的都做了，也没特别做错过什么。人家是会说，杉杉这么有实力的企业当时为什么不做房地产？那现在可能会多赚200个亿。但是我个人一点不遗憾，我也没闲着，做高科技、金融投资我也赚了不少钱。不涉及房地产，是因为我们不投资原则不清的产业。我要的是可持续创造价值的企业，我是有战略企图的。做科技园区，我想做成中国的硅谷、中关村（000931）第二，而不是说给我10平方公里的土地转手卖出赚个10亿就走了，光有钱没有价值，那不是企业家。你要创造社会价值、要承担社会责任，大家都能享受到企业发展的成果，这才是企业家。

　　《商务周刊》：那您与伊藤忠商社合作，想打造中国的综合商社，某种程度上也是想为中国留下一些有价值的模式吗？

　　郑永刚：跟伊藤忠商社的合作有两个原因。服装的事儿非常专业，杉杉从生产品牌到设计品牌的转变还没有完成，虽然我们合资经营了一批世界品牌，但这个提升的过程还是有些不尽如人意。作为杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师。要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是一个好的增强竞争力的举措。

　　这些年来，杉杉积累了自己的特点，但是品牌的定义问题没有解决。杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念。所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域。

　　希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的。我们跟伊藤忠合作了十几年，伊藤忠对我们的做事风格、经营理念、价值观比较认可，我们也想嫁接伊藤忠的成功经验，双方可以说是一拍即合。

　　《商务周刊》：合作了近两年时间，是否达成了当初设想的目的？您的个人体悟是什么？

　　郑永刚：令人愉快。资源整合很见成效，伊藤忠通过关联企业的触角给予了杉杉更多技术支持。比如我们的锂电池综合材料是中国最领先的技术，但跟国际上比还是有差距。日本这个产业很强，我们通过伊藤忠的关系与户田工业在锂电池正极材料方面达成了合作，杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域。这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头。

　　不过在管理上我们提高的最为明显，这将为我们成为综合商社式的企业提供制度保证。过去我们也有一些力图提高企业透明度的制度建设，但执行力不够，流程不够清晰，老是出了问题事后掩饰。大家太依赖我了，但杉杉需要的是团队合力。

　　现在杉杉的治理结构非常清晰了，除非特别重大的事情，否则我不管上市公司的董事会，你也不要给我汇报，总裁打来报告我也会退回去。我现在真正做到了抓大放小，走向战略决策人的位置。这样团队的作用就会逐渐加强，个人的权力就会慢慢削弱，公司就越来越正规。将来你退休，公司也倒闭不了。否则的话，我前脚一走后脚公司就倒闭了，这就是我的失败。

　　我讲过这么一段话，过去30年中国绝大部分企业都是在学习美国的经验，用股权激励个人英雄创造历史。东方文化也需要有强人，但个人英雄是有阶段的，团队合力更为持久。我觉得我是从计划经济向市场经济过渡时代的历史人物，我这种人在特定的历史条件下横刀立马就可以成事儿，但以后呢？或许我们这代人的能量就是这么多吧。慢慢的，通过团队制度的建设我们会淡出舞台。