经亚洲金融危机洗礼，孕育了国内化纤“老大”的种子；面临全球金融危机风暴，企业逆势加速壮大。

　　1-11月，实现销售收入315亿元，销售收入、利润分别比去年同期增长37.05%和324%。

　　30年前，萧山衙前镇。一家生产袜子的乡镇企业，资产几千元，举步维艰。

　　如今，当初濒临倒闭的小厂脱胎换骨地壮大为一家“职工6000多人、资产200多亿、跨区域发展”的大型现代民营企业集团，排名“中国企业500强”第235位。

　　它，就是国内最大的化纤纤维生产商——浙江恒逸集团有限公司。

　　恒逸，做对了什么？

　　产业转型，上游力争，横拓中游 
　　董事长邱建林介绍，拿主营业务说，恒逸的现在是石化，5年前纺织原料，10年前是纺织。目前，主营业务位居产业链的中高端。“力争上游，横拓中游”成恒逸的方向。

　　今年，该公司预计主营销售（精对苯二甲酸（PTA）、聚酯纺丝和化纤加弹）可超过340亿元。其中，PTA销售300万吨，聚酯150万吨。目前，共500万吨PTA产能、120万吨聚酯产能在加紧建设。

　　恒逸依靠率先于产业链的聚酯、PTA等关键点成功突破，实现产业从传统劳动力密集型、向资金和技术密集型转型升级，占据竞争高地。

　　而路，是一步一步走过来的。

　　上世纪的亚洲金融危机，让恒逸经历了严峻的考验，也让恒逸清晰了未来的路。危机过后，萧山及周边绍兴地区纺织业发展迅速，化纤原料紧缺。1998年起，“短、平、快”切片纺项目快速发展。

　　是随大流，挣快钱，还是把眼光放得再远一些？恒逸选择了后者——发展切片纺上道的熔体直纺（聚酯），在当时，这是高度技术与资金密集的项目，国内生产几乎被国企垄断。

　　恒逸与同镇的兴惠化纤集团合作，顶着“入侵者”受抵制的压力，在国内民营企业中第一个吃“螃蟹”。1999年，4.5亿元投资，17万吨产能的一期聚酯熔体直纺项目启动，2001年5月投产；三期在2003年投产，公司年聚合能力达到60万吨，一举确立国内大型化纤企业的地位。

　　下游扩张直接带动聚酯首选原料PTA的大增。但海关资料统计：到2005年时，PTA进口依存度达54%（650万吨进口/年），且成套生产技术主要由英国BP、美国杜邦、日本三井等国外大公司掌控；国内生产也由石化巨头把持。

　　聚酯原料滞后，价格波动，暗藏风险。

　　既埋头做事，又抬头望路的恒逸，与荣盛集团合作，再次向化纤产业链上游拓展，进军化纤纺织“主食”PTA。

　　2003年，中国首个纯民营PTA项目于宁波启动，恒逸迈进石化行业门槛。工程一期采用杜邦化工技术，投入30亿元，产能60万吨。

　　去年5月，总投资40.5亿、年产150万吨的大连逸盛大化PTA投产；去年11月，年产200万吨、当前国内最大的PTA项目落户海南洋浦。

　　从东海滨，到环渤海，再至南海。恒逸PTA项目扎根国内3个石化工业腹地，辐射国内最集中的化纤产业群，形成进军东亚、台湾地区和东南亚市场之态。

　　同时，中游聚酯成“横向、高端、产别化”拓展之势，2007年，出资近7亿元成功并购了上海“埃力生”聚酯项目；目前，位于临江工业园区、上海奉贤，共120万吨聚酯高新材料正加紧建设，1年后，恒逸聚酯产能将居全国第一。

　　产业资本与金融资本融合步伐正在加快，截至目前，恒逸已成为浙商银行股东，自2006年7月以来先后发行3期短期融资券和1期中期票据，融资总额达到30亿元，实现了融资方式的多元化。   

　　与增量相反，恒逸用淘汰落后产能的办法，同样为产业转型升级赢得了主动。1998-2005年，共卖、关了4家当时都在赢利的公司（3家为织造），这都是恒逸早期当家的行业。彻底告别了劳动力密集的织造环节。

　　持续创新，打破成长“天花板”
　　如果说从轻（纺）到重（石化），为恒逸产业转型升级的一个路径，那么，相生相伴随的持续创新，便是击破路上“天花板”的利器。
　　位于衙前的恒逸聚合物公司是国内民企中最早的，运营了10年之久。如今，它的竞争优势依然明显。该公司总经理梅兆林介绍，2年来，为产品结构调整，企业新增了3条纺丝线。按常规，总用电负荷应新增3000千瓦，而实际用电负荷减少了1000千瓦。通过“高低浓度污水处理分开、空压系统高低压分开、用水高低压扬程分开、预热制冷”等技术改造，效果明显，与两年前比，每吨产品耗水量从8吨降到2吨；与10年前比，单位产品用水、用电分别降低了40%和15%。挖潜经验被周边许多企业引用。同时，产品质量从中端提升到高端行列。其中，涤纶长丝被认定为“中国名牌产品”。

　　消化吸引，不断推陈出新，逐步积累，最终形成核心技术，降低投入成本和生产成本。恒逸，做到了。

　　恒逸聚合物上马前，该领域国内生产装置只能局部国产化，恒逸与中国纺织工业设计院合作，第一次实现全套国产化，大幅降低该行业的投资成本，获得“全国科技进步奖二等奖”，成为迄今为止萧山企业获得的最高科技奖项。目前，全国超80%的聚酯项目受益于该技术。恒逸聚酯单体建设能力从衙前的20吨，扩大到临江工业园区一期的40万吨，二期的50万吨。

　　持续的创新，使项目单位投资成本越来越少，建设工期越来越短。通常3年的建设周期，他们只用1年；通常500万美元/吨的单位投资成本，他们只用了一半。宁波PTA一期工程刚投产时，行业公认的固定资产投资成本大概500美元/吨，而它们实际上结果为350美元/吨，逸盛大化低于250美元/吨，仅装置节省投资成本2亿元；宁波第三期PTA180万吨项目可降低到150-160美元/吨。

　　其中，总投资40.5亿元的大连逸盛大化PTA项目去年投产时，创造了“PTA单线生产能力全球最大、单位产品能耗水平全球最低、单位产品的建设投资额最少”等多项世界纪录，并成为我国首个拥有自主知识产权、全球单线产能最大的PTA工厂。一央企计划涉足PTA项目，但当调查了解到恒逸的“经济”时，选择了放弃。

　　为克服大企业协调效率低、管理成本高等“常见病”，恒逸多次请高等院校帮助进行组织架构再造，形成集“扁平”与“矩阵”优势于一体的组织架构；同时投资数千万元，建设ERP企业资源计划系统，于去年启动《恒逸企业文化建设规划项目》，促进企业管理的现代化、科学化、人性化。

　　理性合作，聚焦主业
　　如果规模是实现技术效率和内部经济效率的前提，那么“禁不住诱惑”又是“大”衍生的烦恼。

　　邱建林把世界500强中的石化巨头比作体操赛场上的“全能冠军”。他说，恒逸要做的是，争体操赛场的“单项冠军”。

　　这是恒逸的战略思维：“巩固、突出和提升主业竞争力，适度兼顾辅业投资，实现主辅业的互动”。它管了恒逸第三个五年计划，即将出台的《恒逸集团第四个五年发展战略规划项目》确定继续一以贯之。

　　“我们这样的企业在战术上少赚1-2亿无关大雅，而战略失误，对企业来说，很可能是颠覆性的。”为避免战略失误，恒逸有的决策请国外咨询公司咨询，有的实现外包，建立起决策投资委员会、法律风险防范委员会，以及外聘专家、本企业中高层组建的虚拟的“智库”。“我们也要吃着碗里的，看着锅里的，但获得锅里的东西，前提是把碗里的吃透、吃准。”邱建林说。

　　目前，恒逸PTA产能国内第一；加上在建的500万吨，两年后，世界PTA老大，属于恒逸。

　　总投资50亿元、正建设中的石化项目——恒逸集团年产20万吨己内酰胺生产线，将于2012年初建成，打破“世界上同类单体产能最大，国内民企第一次涉足”两项纪录。

　　去年7月8日，美国一专做石油化工并购顾问工作的客人到访，给恒逸邱建林推荐了多个项目。结果都被婉言谢绝。“不在恒逸的战略规划里。”原因很简单。比如，近几年，许多有实力的企业大举进入了房地产业领域。按照企业战略，恒逸只是“适度”参与。截至目前，企业主营业务资产占总资产的90%以上。

　　企业行为长远化，不热衷赚快钱、简单钱，使恒逸集中精力和物力走自己的路，做到每个项目都讲究“优生优育”，细水长流。“我从不赚投机的钱，没有积淀的钱。”邱建林说。切片纺丝项目兴起时，恒逸毅然否决了该项目的投资计划，整整用2年时间，调查论证更上游的熔体直纺项目，如己内酰胺项目蕴酿了3年多，包括“国家增值税转型政策、政府的技改贴息”等利好因素，项目还没动工就已省下8个亿。

　　合作是理性的成果。为使高层面的战略得到高效落实，恒逸推行“竞争对手变合作伙伴”的配合战略，寻找有共同需求、有共同资源可配置的商业伙伴。聚酯与兴惠化纤集团合作，PTA与荣盛集团合作，都实现双赢，邱建林看中的不仅仅是解决资本金问题，更重要的是掌握了市场主动，使固定成本分摊到更多产品上，流动资金、交易费用大幅下降，“1+1＞2”效应明显。

　　恒道酬勤，逸志高远。遵循“科学、客观、稳健、可行”原则，加大国际化步伐，成为全球最具竞争力的石化产业集团之一。这是“十二五”时期恒逸确定的奋斗目标。