曾经有一个珠三角的企业家，用谷歌地图向我展示自己的势力，“你看到了吗，这块、这块都是我的，都是当地政府低价出让给我的，他们希望我把工厂迁过去带动当地发展。”“那你怎么规划的？”我问道。“说实话，我也不知道怎么搞，干脆放放当地产投资吧。”听到对方的这个回答，我的心一下子纠结到嗓子眼，脑海里浮现出一张张充满期待的地方政府官员的面孔。

　　产业转移在中国市场已经持续数年，大部分二、三线城市都把这次转移看成是促进城市升级发展的大机遇，大家都争先恐后地对主流行业和主流城市的企业热情相邀。然而在产业转移的过程中，总有诸如此类意想不到或者事与愿违的事情发生。

　　板子当然不能简单地打到任何一家参与方身上，那位珠三角企业家的辜负行为肯定有问题，但他也有苦衷，“他们（各地政府）都给我优惠土地和政策，可我能迁移的资源也有限啊。”实际上，我在多年区域产业经济调研中发现，在产业转移过程中，企业、产业承接地、迁出地都存在或多或少认识误区和行动盲目现象。显然，如果不能避免这些盲目，那么产业转移的效果就会被大打折扣，造成极大的资源浪费。

　　企业：到底如何转移？

　　尽管产业转移已经成为大势所趋的经济现象，甚至是一种潮流，但是身在其中的企业一定要弄清楚，为什么要转移、转移到哪里去、转移什么。企业转移势必伴随着较难预测的风险成本，所以要慎重选择转移地。不但要清楚地了解自身的实际发展需要，更要很好地了解转移地的软硬条件，看是否值得自己付托身家。比如，谈到向中西部转移时，我们看到了中西部资源、土地和政策优势，然而，那里同样存在着市场化程度低、产业配套不完善、运输成本高等不利因素。如果考量企业的综合运营成本，也许优势和劣势相抵，甚至劣势大于优势。

　　产业转移的本来目的不应该仅仅为了创造成本优势，而更应该追求在产业链上的升级。日、韩企业的崛起，就是得益于在上一轮全球产业转移中的升级。中国的李宁公司也在利用眼下的转移实现供应链升级。他们把部分加工转移（不如说是布局）到湖北荆门的同时，还以战略合作的方式把上下游产业一并吸引过去，形成完整的价值链。

　　2008年以前，与竞争对手相比，李宁公司的供应链能力相对较弱。耐克和锐步的平均库存天数为84天和64天，而李宁公司的平均库存周转天数需要161天。这意味着它的竞争对手赚取两笔利润时，李宁才能赚一笔。因此，供应链整合能力是李宁当时亟待提高之处。于是，李宁公司抓住了这一波产业转移的机会。2008年12月，李宁公司召集7家核心供应商集体迁移落户湖北荆门，在那里分别组建服装集团和鞋业集团，并建立品牌设计中心、仓库、配送中心等，将供应商、制造商和渠道商与这些物流资源有效组织在一起，形成一个整合生产和物流环节的供应链基地。据说经过此次升级后，李宁公司可以把商品的运转周期降低到70天。如果真能做到这一点，其带来的价值将难以估量。

　　当然，对于中小企业来说，不可能像李宁公司那样做，但可以从供应链管理的角度去考量转移地的产业配套和各种影响企业运作的要素。这样也许能避免因选择不慎而误入泥潭。

　　承接城市：如何创造“高地效应”？

　　李宁公司透露转移意向后，前来抛绣球的地方政府很多，荆门只是其中的一个后来者。为什么李宁只接荆门的绣球呢？因为荆门是在下功夫营造吸引李宁的软实力，在创造高附加值的服务。

　　向李宁公司呈现优厚条件的不少地方，都像在打价格战一样，你给出什么条件，我就给出比你更优惠的条件。这就是我们常说的洼地经济现象。相比较它们，荆门这种在自身天然资源不占优势的前提下打造个性化服务能力的方式，其实是在创造自己的“高地效应”。

　　实际上，地方政府必须客观、理性地分析自己的实际情况，找准定位，清楚知道能否承接、承接什么、拿什么来承接。在可以承接的前提下，也要避免盲目引进，要有规划、有计划、有目的地实现承接。特别是要注意完善产业链配套、营造良好的经营环境，降低企业的综合运营成本，同时也要提高警惕，防止不良企业借产业转移之名行圈地圈钱之实。

　　荆门在准备招李宁之前，特地请专家研究李宁迁移的动机，当找准李宁供应链痛点时，它就按照这个思路来创新自己的服务，比如逐个走访李宁的供应商，了解供应商发展瓶颈，关心他们的需求。由于了解了李宁公司及其供应商的需求，荆门设计出一些有针对性的服务，并以此形成完善服务的规划。这样的软性能力和意识最终赢得了李宁公司及其供应商认可。由于荆门在土地等硬件资源上优势并不明显，李宁公司还特地组织供应商大会，让供应商投票决定是否去荆门，大部分供应商都因为荆门的软实力而投了赞成票。

　　迁出城市：如何避免空心化？

　　对于沿海发达地区以及一线城市来说，产业转移有时像个烫手的山芋，它们既想通过转移转出一些低附加值的企业并以此升级产业，又害怕企业把所有东西都带走，造成产业空心化。广东省之所以把“腾笼换鸟”政策口号改变为“扩笼壮鸟”，就是为了防止“腾笼”以后，“鸟”去“笼”空。因此政府应该在产业升级过程中引导企业有序实现转移，既要留住核心竞争力强、发展潜力大的企业，又要转出在本地生存困难，对本地影响不是很大的低端加工型企业。

　　对于企业来说，除非是经营那种没有技术含量的简单加工，否则，一般不会把所有东西一古脑全迁移走。珠三角的很多企业，就是把加工型的业务迁移出去，而把原来的工厂变成总部或其他职能中心。因此，作为这些企业的发源地，应该想办法完善相应的总部和职能中心服务或环境，以形成所谓新的总部经济。

　　千万不要把总部经济里的总部理解为企业总部，实际上，企业需要集中管理的职能部门都可以看成是总部，比如研发总部、采购总部、营销总部等。而且，总部还分集团总部和地区总部。因此，迁出地区必须意识到总部的这些内涵，结合地区资源，确定自己适合的总部定位。比如上海定位成跨国公司的亚太或中国总部，而苏州就定位成研发总部。

　　苏州的做法非常明智，它没有盲目地去跟上海争抢资源，而是主动进入大上海经济圈，立足制造业技术，打造高科技环境，为企业在那里建立研发总部提供条件，并以研发基地与上海形成互动和互补。毗邻广州和深圳的番禺，也在实行类似思路。它通过新高速火车站的建立大力发展商旅经济圈、通过改善人文环境来把自己打造成副城市中心区，承接被广州和深圳拥挤而出的各种职能总部。

　　无论如何，产业转移正在发生。我怀着复杂的心情观察着它的进展。希望转移涉及的所有各方都能避开盲区，希望平衡的产业格局能逐步形成。