当前国内服装品牌的设计管理现状就是，有设计没有管理，有管理缺少方法，有方法效果也不大。其实，品牌发展有他的前世、今生以及未来，品牌在不同发展阶段所需要的设计和管理是不一样的：三五个人做设计和在拥有成百上千、甚至上万人的公司做设计方式不一样。在几千上万人的团队里，就一定要依靠系统去做，去打造这个系统的管理。国内品牌现在在设计研发上有一个特征——“打散弹”，也就是一季订货会要上200个款，就得做800个款，有600个款是浪费的。

　　实际上，设计管理针对于零售而言，第一是建立一个以零售系统、模式为特征的研发体系；第二是打造一个有管控机制的研发系统；第三是在不同节点的管理上，形成一个对结果有管控的合理评估体系。

　　一旦这些系统建立起来，品牌就会有很清晰的定位，而品牌发展也不会去依赖设计师。如果做到不依赖，品牌发展是可持续的。不依赖是设计管理一个比较核心的思想。

　　设计管理要建立在规划的基础上，即有规划才有可能做管理。你的品牌是否有有三年的策略性规划、五年的战略规划，是否有一个规划落地的计划。这是几个不同层次概念。

　　商品规划对品牌非常重要。商品规划在国外叫MD，其负责人的地位甚至高过艺术总监，有些公司还由老板亲自兼任。品牌商品规划做得最好的是日本公司。优衣库为什么能在金融危机中异军突起，每天有1000亿日元的销售业绩？这得益于他的商品规划。

　　今年，北方市场的消费者会发现，优衣库出了一个新东西，薄的羽绒服，标价499元人民币。优衣库的这个商品规划绝不是来源于销售业绩的数字本身，而国内有些企业的商品规划就来自于数字，比如由销售部门提供数字，去年这个款卖了80000件，今年改良一下看能不能卖10万件。这种做法叫“用经验来做明天”，看着很保险，实际上风险很大。

　　商品规划是根据品牌发展需要、竞争需要、市场需要、消费者需要制定的策略。比如，美特斯邦威去年推出了一个卡通系列。它的一个设计总监跟我说，这个卡通系列使得该品类的贡献率提升了100%多，楼层平效的贡献率提升了80%多，这就是规划的作用。所以商品规划跟设计很有关系。

　　有了商品规划后，设计的规划才开始落地。我接触了很多设计师，他们所想的就是要做主题、做感觉。但是我在和国内外顾问公司的沟通过程中得出这样一个结论：从品牌商业运作的角度看，所有设计的元素都可以定量。以前我觉得设计要靠感觉，设计是定性的，凭什么去定量。但是现在我认为,设计可以定量，这个定量可以为商业规划、设计规划提供可靠的依据，从而再去建立你的系统，这对于每个公司都不一样。我们说“品牌可以学习，但是不可以复制”道理就在这里。

　　再延伸点来讲，现在的设计系统无非是两种，一个是平面式的设计管理，一个是垂直式的。我问过很多国外大公司，他们很多都是垂直式的设计管理。垂直设计管理就很像流水线，越做越精，比如你做袖子的，以前一天做20个，现在可以做50个。

　　另外，我认为套路是一个品牌核心竞争力最重要的东西。你的商业模式有套路吗？研发模式有套路吗？设计管控有套路吗？我看过艾格的法国公司给他做了一个系统的规划，200多页纸，非常有规划。这个套路是根据消费者市场需求不断去梳理，然后筛选出核心的东西，再把这些东西转换成设计元素做设计。