大概全世界都在谈论团购。

　　因为Groupon，这家公司让风险投资家们惊讶不已：其营收从零增长到4个亿只花了18个月的时间。更为重要的是，这种模式还能在全球范围内复制。Groupon迄今已经发展了35个国家的500个城市，用户数量多达5000万人、并仍在以每月300万的速度增长。

　　但是，什么是Groupon？每24小时只卖一样东西，还有价钱非常便宜。然而，这只是表象。“无疑这是我见过最棒的生意。”聚美优品创始人、CEO陈鸥如此描述其初识团购：零库存、消费者现金购买、这些资金会在团购网站的账户上停留两三个月。

　　如此牛的生意，其本质到底是什么？NEA中国总经理蒋晓东认为：Groupon其实是一个市场推广平台，“是传统服务业的互联网营销平台”。因此其直接冲击的是报纸分类广告等传统营销模式。比如免费的优惠券模式，但在电影院门口发放的折扣券有多少真被消费了？而团购电影券的人基本都会去看电影。

　　NEA美国是Groupon最主要的VC投资人之一，2008年其1500万美元买入Groupon 20%的股权，此后又参与了Groupon前四轮融资中的三轮。而在Groupon最近一轮融资中，KPCB美国也加入投资人行列。

　　真相是，Groupon更像是一个媒体：以稀缺的深折扣资源形成一次售卖，并由此完成对商家品牌的二次售卖。

　　“闭合的链条”

　　Groupon模式，让冯晓海眼前一亮。

　　自从2008年离开爱卡汽车网后，他一直在寻找新的创业项目。“爱卡汽车网也做团购”，在鼎盛期他们有单团超过100台车的纪录，“超过两三个4S店的销售总和”。

　　但这种模式却不可持续。首先是无法约束消费者，其团员来自“论坛或网站报名”，由于没有任何费用团员们“往往会报了名又不去”；此外商家也无法辨认这些消费者是否来自爱卡。结果导致了爱卡与商家无法正常结算。“本来我们也设想每单提成。”冯晓海说，结果最终他们选择了定额费用这种模式。

　　“Groupon模式则解决了这些困惑”。蒋晓东认为，Groupon却在商家和消费者之间建立起一个正反馈机制：Groupon给消费者提供有品质的商家信息、折扣在40%到90%的产品，商家则能够借力这种推广吸引到目标消费者；Groupon则在中间收取高达30%-50%的销售佣金。

　　其中Groupon做到了而爱卡没有做到的：是其把电子支付纳入了整个流程。消费者先付费后消费，其提前支付的费用都集中在Groupon的账户上。更重要的是Groupon的目标商户是独立的衣食住行服务商，这些终端不仅有自己定价权；其团购的很多服务都有相对高的固定成本，所以用低成本吸引额外顾客并不会增加太多成本。

　　尽管很多人认为消费者对团购模式的黏性并不高，“但首先需求是庞大的。”蒋晓东指出，而且其用户黏性至少要比亚马逊高。既然亚马逊能持续发展，为什么Groupon不能？“至少在美国，Groupon已经建立起类似于亚马逊在电子商务领域的声誉。”他说，它代表着相对有质量的产品和商户、可以预期的服务。商户们若想通过团购网站去做推广，就会想到Groupon。

　　这个结果的核心“一个是规模，即Groupon覆盖的商户数量以及已经成功的案例最多”，蒋晓东说，在美国由于同类业态通常都集中在一起，“一家做团购会引起另外几家的连锁效应”。他相信中国市场的潜力会更大：国内尚没有衣食住行的成熟品牌，“小的商家的生存周期更短”，意味着更大的市场需求。“但重视商户、消费者的用户体验是Groupon最本质的武器。”

　　泛互联网模式

　　全世界都在热捧Groupon，它的创始人安德森·梅森却说：这只是他的一个蠢点子。他说：我曾有过更好的点子，比这酷得多。实际上与诸多很“炫”的IT企业相比，Groupon确实一点都不酷，它甚至可以说是一个“Dirty Job”。

　　“Groupon模式最重要的地方就是要签到足够多足够好的商户。”蒋晓东说，不仅如此，还要让愿意享受这些服务的消费者形成一定流量。做这些工作，“互联网并不是最有效率的工具”：它有大量线下的活动。这或许也可以理解为何Google决定以60亿美元收购成立才一年半的Groupon，也可以理解为何在收购失败之后迅速自建团队做团购。“那些隐藏在街头巷尾的小店，不在搜索巨头们的视线内”。

　　最容易理解的一点，销售人员每天都要骑着自行车满大街转悠，去说服商户试用团购这种新的营销方式。这种工作将是持续性的，基于团购更适于新的或者尚不成熟的生意，也没有一家商户会天天做这种推广，何况这还是一种非常本地化的生意，“在上海做得好的不见得在北京就一定做得好”。

　　所以“人少了就做不好服务”。拉手网CEO吴波就说，最初他们发动了所有能发动的人脉，“不然不可能铺得那么快”。截至2011年1月，Groupon在全球的员工已经超过4500人。国内大团购网站也都已超过千人。

　　这也是为什么团购被认为是一种“门槛很低”的商业模式。“但要把商户、消费者的信息流、人流管理好，并不是那么简单的一件事情。”KPCB中国合伙人周炜说，“迈出第一步或许并不困难，但在很多城市同时开展这种业务，有赖于非常强的管理能力。”Groupon运营中对细节的要求仅次于零售业。

　　对这种“退化”，梅森显然无所谓。他研究互联网领域的很多“流星”，比如社交网站Friendster、网景、宠物食品销售网站Pets.com等项目，它们的失败“很多时候只是这些公司失去了本色，而非竞争对手击败了它们。”梅森此前接受采访时说：比如MySpace，其失败只因为“Facebook的产品更好”。

　　纯互联网模式的折扣团购模式并非Groupon始创。“消费者在网上打印折扣券的团购模式，十几年前在美国就有。”蒋晓东说。而他们都不如Groupon成功。

　　“哪来的管理能力？”

　　金沙江创投合伙人朱啸虎回忆说：之前他们在国内看了一圈团购网站后却仍很犹豫，大多数团队“都太年轻了”。曾经有过创业经历的朱啸虎说，公司规模一下子跃升时“从招聘到管理所有的事情都让人焦头烂额”。直到2010年看到拉手网的团队，朱啸虎才觉得对路子了。“60后”吴波是这个行业里的老男孩，“他有过带领团队的经历”，朱啸虎说。或许吴波的年龄也让他觉得踏实。

　　形成鲜明对比的是，Groupon创始人梅森今年才30岁；除了年龄，还出了名地爱玩。这位西北大学主修音乐的梅森先生，在官方简历上这样介绍自己：梅森取得了一个音乐学位，该学位完全没用，这成了他致力于成为有用之才的主要动力。

　　“Groupon的创始人并不是互联网出身。”蒋晓东认为，他们此前的项目项目“类似于Groupon”。

　　梅森和莱夫科夫斯基曾做了一个物流公司，对接车队和货主，帮那些有运输需求的货主寻找车队。“这说起来容易，其实做起来挺难的”：不仅要收集货主的信息，更重要的是要事实控制车队中每辆车的信息：是空车还是满载、是在行进中还是静止的、是在往哪个方向行进等等。就像Groupon一样，这个业务也需要有庞大的销售队伍，需要拜访、发展以及维护客户。

　　“当时实际上已经有技术手段可以检测到每辆车”，比如在车上安装GPS定位以及在卡车底部安装重力感应器。但梅森和莱夫科夫斯基却并没那么做，而是雇佣了一个在印度的call center给每个司机分别打电话询问情况。“结果却发现效率更高”。

　　在物流公司之前，莱夫科夫斯基还做过另一个类似的公司：把商业公司的打印需求和打印店有效对接。正是考虑到这两位创始人都有“很强的管理能力”，NEA在投资后建议他们改变商业模式：把注意力放到集合一大群人一起去购物上。

　　Groupon的前身，也更像是快闪族的网站。梅森和他的创业伙伴、投资人埃里克·莱夫科夫斯基所做的the Point的网站，是汇集大量人群去做游行、抗议、一起翘班等活动。