这不是李宁公司（2331.HK）第一次面露倦容。

　　 3月30日，这家公司公布了今年第三季度李宁牌产品订货会的结果：按照批发出货价计算，订单金额下降14%，订货数量方面，鞋产品和服装产品皆下降约17%。而此前的第二季度订货会，订单金额下降约6%。

　　 这些数据公布前后，李宁公司不止一次“提示”投资者：体育用品的高增长时代已经结束，预计2011年行业增速在13%-14%左右。其首席执行官张志勇3月17日在香港参加公司业绩发布会时坦言，公司自去年开始的品牌战略重塑改革将经历一段时间的阵痛期，销售收入增长在短期内还将面临压力。而对公司的业绩能否在短期内先抑后扬，张志勇也表示并不乐观，因为“变革需要经历2-3年的时间”。

　　 但此时，体育用品市场已经进入到“错层竞争”的状态——全球领导者耐克、阿迪达斯等品牌在把持高端市场的同时，继续加码进攻中下游城市，在二三线城市占据优势的安踏等公司，则瞄准了一线城市的巨大消费能力……此时的李宁，却要经历2-3年的阵痛期。

　　 阵痛期

　　 用“内忧外患”来形容李宁公司这大半年来的体验并不为过。

　　 2010年6月30日，董事长李宁亲自带领李永波、王义夫等多次获得世界体育赛事金牌的五位国家队运动员代表，发布了李宁公司新口号：“Make The Change（让改变发生）”，并对已经拥有一定记忆度的“L”型标识做了设计上的调整。当天，李宁公司同时启动品牌重塑计划，对品牌DNA、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等做了相应调整。而整场品牌重塑运动选择在李宁公司成立20周年这一时点对外推出，随后辅之以一系列主旨为“90后李宁”的广告相继播出，这家本土最具影响力的体育运动品牌传达出一种希望与更年轻的消费者交流与沟通的急切感。

　　 李宁确实make the change，至少，它的品牌重塑引起了热议，然而市场却用脚投票。在年底举行的产品订货会上，重塑后的李宁公司没有相应得到代理商和经销商积极的反馈。这是2008年之后李宁公司在订货会上首次出现量上的下滑，下降的Q2季度订单金额当即影响了李宁公司在资本市场上的表现：12月20日到21日，李宁股价大跌，市值两日蒸发45亿港元。压力也来自外部：相较李宁的增长放缓，安踏方面预计今年订货额将增长20％，而2011年前三季度订货会订货额分别增长23％、21％、20％。

　　 而耐克方面释放的信息也是乐观的。根据耐克披露的信息，大中国区今年12月到明年4月发货的订单金额同比增长18%，撇除汇率因素，订单金额同比增长14%。

　　 对于对手的发展势头，张志勇不予评价，“大多数中国品牌的扩张基本上还是以规模和开店扩张为主，以现在的状况来看，（这些品牌）基本去年开的店铺数都是在800家以上”。但他认为这种情况不可持续，“我们自己判断行业的增长趋势下降，意味着以往最主要的扩张因素和驱动力因素会大量改变，我们不认为依然会有店面水平扩张的动力，但是这个动力可能会被其他的动力所取代，如果不取代的话这种状况是不可维持的。”

　　 从李宁公司公布的店铺数来看，从2004年到2009年，其每年的开店数量基本保持在1000家左右，而后开始放缓。根据资料，其2009年的店铺数量为7249家，2010年为7915家，增加666家。而预计2011－2013年的店铺数量分别为8300、8900和9400家，每年的开店数量增加在500家上下。

　　 开店速度放缓带来的是销售规模增长受到影响，而李宁公司称此后的发展重心要放在整合优化分销商，提升单店销售额及利润率上面。不过，张志勇也表示其中有着时间成本的考验：“原来零售商随便开店都能够盈利，但是突然间由30%的增长率降到11%的增长率的话，他需要提高效率，但是效率提高、能力提高要有时间。”

　　 反思与重塑

　　 “我们在最近一年里具体要做的，第一是品牌，第二是通路的改革。”重塑品牌的同时，需要重新理顺分销渠道，而这两方面的改造几乎涉及了一家消费品公司的根本命脉。

　　 张志勇表示，“我们大约是在2010年的7月份提出整合分销商。这个背景是因为通路成本上升，一家店两家店（去经营）也是比较困难，这是市场环境的一个基本因素。我们在 9月份进入市场的执行，到今年的2月份，整体的状况来说，我们大约整合淘汰了179家客户，下一步我们继续往400家（的目标），还是按照我们的计划。”

　　 据了解，截至2010年6月30日，李宁公司拥有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都较小，平均经营2家店的规模。而现在更有超过1700个分销商是只经营1间店。

　　 李宁公司认为“整顿运动”不可避免。李宁网站上的公告指出，“集团留意到大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的店效及经营利润率都不理想，而他们也缺乏店铺数规模可带来的规模效应。”如此一来，“整合低效率分销商是通过让那些更有效率及比较大的经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购。”

　　 此前，阿迪达斯过量的库存拖累了其在中国的表现。其2009年的年报显示，其全年净利润同比下降了61.9%，大中华区业务下滑16%。而这一年，阿迪达斯关闭了部分的店面，并对经销商队伍进行了相应的调整。此后的2010年，这家公司逐渐恢复元气，2010年大中华区净销售额为93.3亿元。

　　 在同一个市场里竞争，不同品牌商的整合也许会互为影响，原因在于国内的体育品牌分销商大多代理了多个品牌。因此，如何为分销商创造更好的盈利空间，显然是品牌商们在收编与整顿的同时，需要多加考虑的事情。

　　 在2011年Q3订货会上，李宁公司把鞋产品和服装产品的零售定价调高10%，希望进一步提升品牌溢价，也是提升分销伙伴利润空间的举措。而这与品牌升级密不可分，在张志勇看来，“当行业发生变化，成本发生变化，消费者发生变化的时候，如果要增加溢价，你品牌溢价如何去实现，就变为团队新的挑战。”

　　 此时，李宁的团队，就站在挑战的十字街口上。

　　 何时快跑？

　　 此前，对管理层的业绩考评，张志勇设定了三个目标：在年底的时候，新的品牌标识和口号在消费者的认知和记忆度都要达到20%；在超大的一线城市李宁的核心目标人群的品牌偏好度要达到27%以上；第三个则是万一竞争对手大幅度地打折调价，李宁必须知道自己的底线在哪里。

　　 但在接受采访的时候，张志勇坦言并没有达到预期的目标。例如“客户群没有明显的增加，因为我们转型，除了（保有）原有客户以外，重要的一点是要增加新客户，这个没有看到明显的变化”。此外，“我们认为在整个创意转化过程当中不够清晰”，形成关注度后并没有及时与消费者发生关联。不过，已经发生变化的李宁，已经没有退路，“我们认为将来的行业驱动力会发生本质的变化，所以我们愿意早走一步，进行一些管理的变革。”

　　 对李宁公司来说，虽然对今年的市场并不乐观，但明年的伦敦奥运会也许能成为其新的兴奋剂。“我们整个团队在为伦敦奥运会准备着。我们依然拥有五个金牌队，按以往的经验，他们在奥运队里都获得大约50%到60%的金牌，所以我们要通过这个机会把我们的品牌跟他们在赛场上的表现以及产品的Slogan（广告语）连接在一起。”

　　 而这也是李宁国际化进程的进一步摸索，其定下的目标，是在2013年前，完成为国际化准备的阶段。这家本土体育品牌，能否如期实现目标，还得看今年的“双重任务”，是否执行到位。