批发商作为家纺行业最传统、最主要的渠道销售商，因其在渠道开拓、货物中转、销量提升等各方面有着不可忽视的作用，曾经深受各家纺企业的追捧。然而在家纺行业新的发展形势下，他们遭遇到了前所未有的经营压力。

    一、分销商的可选择面更广，导致客户流失严重。随着科技、信息及交通的越来越发达，家纺供货渠道和价格趋于透明化。越来越多的分销商都会把叠石桥家纺市场作为他们的首要进货渠道，毕竟叠石桥作为国内最大的专业家纺市场，不仅选择的余地更广，更在于物美价廉。分销商的“移情别恋”导致批发商的分销渠道急剧萎缩。

    二、竞争手段过于单一，竞争日趋白热化。相对于服装等行业而言，家纺行业在经营风险、利润空间等方面依然存在着相当大的优势，而且进入门槛也比较低，导致进入者越来越多。虽然竞争日趋激烈，但批发商的竞争手段却过于原始与单一。谁的批发价格便宜，铺货力度大，谁就具有明显的竞争优势。但是，这种单一的竞争模式，最终导致的是批发利润越来越薄，甚至入不敷出。

    三、批发商的服务支持体系已明显达不到分销商的期望。目前的家纺竞争硝烟弥漫，价格战、促销战此起彼伏。受困于这样的市场环境，分销商越来越渴望得到系统的市场指导，以期在新一轮的市场竞争中占得先机。然而绝大多数的批发商依然沿袭着“坐商”的经营模式，根本无法有效提供相应的市场推广方案与服务支持体系，导致分销商很难再对批发商形成业务上的依赖性。

    四、行业不规范，批发商成利益牺牲者。为数不少的家纺企业创业初始纷纷依靠批发商进行跑马圈地，一旦做大做强，就毅然不顾曾经相濡以沫的批发商，要么直接把砍刀指向了他们，要么成了渠道窜货的始作俑者，而且家纺行业至今还没有就批发商的权益保护形成明文规定。因此在厂商的博弈中，批发商作为弱势群体往往成为了利益冲突的牺牲者。

    鉴于以上情形，家纺批发商的生存压力越来越大，甚至可以说是到了生死攸关的转折点。如果任这样的形势发展下去，那么批发商必将加速死亡的进程。传统的家纺批发商“被死亡”已成为了行业不可逆转的发展趋势，而他们的死法也很简单，无外乎于以下两种方式。

    一是被行业所抛弃。从传统渠道模式“厂家    批发商分销商    消费者”来看，批发商在厂家和分销商之间扮演着承上启下的作用，这种作用在家纺行业起步与发展的前十年得到充分的发挥。那个时候，由于企业受到资金有限、交通不便利和信息不对称等诸多因素的影响，批发代理成为了那个时期最实效、最便利的渠道合作模式，毕竟批发商在分销渠道布局、当地市场熟悉度、货物周转及时性等方面有着得天独厚的优势，很多厂家正是借助批发商实现了区域市场向全国市场的迈进。但当时间推进到2005年以后，随着交通设施、科技信息和企业实力的不断发展，厂家已经完全有实力和能力跃过批发商这一层面，而且为了实现利润最大化和品牌最优化，厂家也希望减少中间流通环节，直接将产品推向终端。而批发商下属的二级分销商为了寻求上游的更大扶持，也更愿意同厂家直接合作。于是在生产厂家大力“削藩”和分销商纷纷“反水”双重压迫之下，批发商俨然成了被逼上悬崖的孤家寡人。

    二是资金链崩盘。目前，更多的家纺批发商扮演着“物流中转站”和“运输队长”的角色。他们把产品从叠石桥家纺市场集中采购回来，然后通过批发市场销往各分销网点，这种传统而原始的经营模式必须要有大量的库存作为支撑，而库存必然占据着大量的流动资金。前文我们也提到过：目前的家纺批发商主要通过低价竞争和铺货支持去抢占市场份额。这种单一的竞争手段所体现出来的弊端也是显而易见的，低价竞争是以牺牲批发商利润为前提的，铺货支持也会占用批发商相当一部分的现金流。传统的经营模式、单一的竞争手段、越发激烈的行业竞争……这一系列的因素使得批发商的经营毛利率已从五年前的30%骤降到现如今的10%以下，而且毛利率还会随着市场竞争的与日俱增而不断的下降。总有一天，当批发商的利润入不敷出或现金无法正常周转的时候，就是家纺批发商崩盘的那一刻。

    古人有云：变则通，通则久。意思是当事态恶化到无法扭转的时候，我们就要寻求创新与改变，唯有如此，才能更好的适应新的市场发展形势，最终实现基业长青的目标。在生死存亡的关键时刻，家纺批发商求新求变已是势在必行。要想在厂家和分销商的两面夹击中生存并发展，家纺批发商就必须具备核心竞争力。这种核心竞争力直接表现在对厂家的议价能力和对分销渠道的把控能力。笔者认为：构建批发商核心竞争力有以下三种途径。

    第一种途径：建立“专业化”经营模式。

    道家始祖老子有云：少则得，多则祸。意思是把精力集中在一个或少数几个方面可以得到更多的回报，

    而把精力分散到多个层面则可能引来祸害。在实际的市场经营中，我们也更应该突出“专业化”，当然，此处提到的“专业化”并非倡导批发商只经营一类或少数几类产品，而是在众多经营的品类中突出一类，以期在分销商心目中树立“专业化”的形象，并以专业化带动其他品类产品的销售。笔者在家纺行业从业近十年，接触过不少这种专业化的批发商。云南有位批发代理商，以毛毯销售为主营业务，兼顾家纺产品销售。据说一年毛毯销售额达到上亿元，并凭借着稳定的毛毯客户群，家纺做得也是风生水起。东北有位客户专业经营珊瑚绒毯，年销售额最高可达二三千万，半年前开始涉足家纺销售。因为有丰富的珊瑚绒毯客户资源，目前家纺销售也已跃居该市场同行业前茅。纵观家纺批发商，几乎都是全品类经营，无缝隙化覆盖。如此经营的优势是可以全面满足分销商的进货要求，但不足之处亦是十分明显。全品类经营需要储备大量的库存，造成大量资金的占用。更致命的是：即使有些家纺批发商年销售数千万，但因为是全品类经营，货源渠道众多与分散，无法以规模化引起上游供货商的支持，也无法以低价化和专业化取得分销商的青睐。

    “有所得，必有所失。”要想有所得，就必须先有所失，专业化正是吸纳了这句话的精粹。批发商必须学会有所放弃，集中精力做到专业化经营，唯有如此，才能重点突破，盘活全局。根据相关心理学研究表明：人们对专注于特定业务和产品的公司印象深刻，他们将这些公司理解成“专家”，认为他们有超出一般的知识和专业技术。专业化经营可以带来规模化效益，规模化可以提高与上游企业的议价能力，降低采购成本，低成本可以扩大对渠道的渗透力和把控力。因此，家纺批发商不妨可以根据当地市场特点和自身经营情况，确定一个品类作为自己经营的主打品类，通过这一主打品类来扩大渠道影响力，最终带动其他品类产品的销售。

    第二种途径：建立“品牌化”经营模式。

    目前，大多数家纺批发商选择“产品化”作为经营模式，即以产品为纽带，通过进与销的差价获取经

    营利益。这种经营模式完全以产品为导向，对价格因素极为敏感，往往细微的价格差就能决定经营业绩的好坏。因为价格因素对经营成功的至关重要性，价格战便成为了各批发商之间最有效的竞争手段。甚至有些批发商为了获得价格上的竞争优势，不惜以牺牲产品质量为代价。虽然价格战简单有效，但它蚕食的是批发商的利润，当利润无法抵消费用的时候，便是批发商走到“尽头”的时候，这噩梦式的一天迟早都会来临。同时从合作关系来看，批发商和分销商之间的合作因为完全建立在利益基础之上的，直接导致的是客户忠诚度的缺失。

    家纺批发商的经营模式从“产品化”转向“品牌化”已成为当务之急。何为“品牌化”经营模式？即以品牌为导向，借助品牌知名度、美誉度和忠诚度等来实现抢占市场份额的目的。通过这种经营模式，不但可带来中低端产品市场的销量，更能带来高、新品的利润，尤为关键的是批发商和分销商可以建立起相互依赖的利益共同体。区域市场差异明显化是中国市场显著特点之一，这种市场特点为批发商进行“品牌化”经营提供了有力的先决条件。

    那么，如何来建立“品牌化”经营模式？很多咨询公司和业内人士都建议批发商自己建立品牌，但笔

    者认为：此建议甚为不妥，因为建立品牌需要花费太多的精力和成本，同时品牌建立是一个系统的工作，不是一蹴而就的。批发商应该在服务体系方面做强做精，这样才能形成自我的优势与特色。所以，批发商可以选择代理现有的品牌进行代理，当选择的品牌在该区域运作成功后，可以再选择代理第二个、第三个品牌，最后组建真正意义上的品牌营销From EMKT.com.cn公司。代理多个品牌不仅可以有效降低上游企业“削藩”带来的经营风险，而且能够通过无缝隙化的市场渗透实现对上下游的话语主动权。目前服装鞋类等企业大多采取的这种模式，而且效果尚可。

    第三种途径：建立“渠道化”经营模式。

    渠道作为营销4P之一，其至关重要性是不言而喻的。没有渠道，再好的产品也无法实现它的价值。因此，谁掌握的渠道资源越多，谁就能在残酷的市场竞争中拥有更多的话语权和主动权。作为家纺批发商，曾经最引以为豪的便是为数众多的销售网点。但是在新一轮的市场竞争中，分销商的纷纷倒戈，让批发商失去了向上游企业直接叫板的资本。家纺批发商要想重现昔日的辉煌，掌握市场的主动权，唯有重新构建稳定而健康的渠道网络。在此，笔者比较推崇家电大卖场的渠道经营模式，因为家电与家纺在某些方面具有不少的相似性，比如家电和家纺都属于耐用消费品范畴，相当一部分消费者都是出于婚庆、乔迁等购物动机。苏宁和国美作为家电行业两大渠道运营商，正是凭借着完善的销售渠道，实现了对上游企业和渠道资金的控制。

    目前的家纺行业，已经有为数不少的家纺批发商纷纷掀起了学习家电卖场经营模式的热潮，较为成功的有四川红棉纺家纺和吉林妞妞家纺等，他们的直营终端门店数都已达到数十家，年销售额高达数千万。渠道资源是一种稀缺资源，正是因为红棉纺和妞妞家纺完全掌控了渠道资源，因此在与上游企业合作过程中掌握了主动权，实现了资源聚集效应。家纺批发商要想真正实现“渠道化”经营模式，缔造家纺大卖场连锁王国，并非像很多客户侃侃而谈的那样：找一个面积大的店面，整合几个品牌就万事具备了。家纺大卖场是一个系统性比较强的整体项目，首先应该建立一套科学有效运营体系，从选址、装修、陈列、培训、开业、培训、日常运营等需要有科学的指导；其次需要构建一流的团队，专业的人做专业的事才能把工作真正做好；最后还必须具备快速复制的能力，只有终端门店数量多了，才能最大限度的降低经营风险，并提高与上游企业谈判的砝码。

    市场瞬息万变，机会稍纵即逝。如果您积极的求新求变，或许还有把握命运的机会；但如果您墨守成规，那一定无法逃脱厄运的降临。因此，家纺批发商唯有不断创新、不断改变才能适应风云突变的家纺市场。专业化、品牌化抑或渠道化是家纺批发商生存危机下命运抉择的三种方式，但不管是哪种方式，都必须以公司化运营为前提，离开了公司化运营谈模式，一切皆为空谈。