突发事件无处不在

　　半个月前，一场新闻发布会，使得由达芬奇所引发的假洋品牌争论更加针锋相对。对于达芬奇来说，发布会本应是一次危机公关的良机，却在消费者和媒体的质疑声以及其总裁声泪俱下离题万里的演讲中演变成一场闹剧。除了在“中国生意难做”外，她所有的表述似乎都未得到公众的认同。

　　其实，“假洋”品牌在中国的流行为时已久。这与中国消费者长期以来形成的“国外的就是好”的观念不无关系。国内企业给自家产品起个洋名，在家居、服装鞋帽等消费品领域几乎已经成为惯例。此前被曝光的卡尔丹顿就属于此类情况。假洋品牌主要分为两类：一类只是通过洋名字为自身注入一些时尚元素，而消费者也心知肚明。另一类不仅用洋名字，更号称自己是进口产品。明明在本地生产，却声称是进口产品，此类行为当属于虚假宣传和欺诈消费者。

　　这些事件存在几个值得我们深刻铭记的共同点：第一，危机意味着两层含义，是组织和个人命运“转机与恶化的分水岭”，究竟是转机还是恶化，就看危机公关是否成功了；第二，都是由媒体而非监管部门发现并曝光的；第三，都是长期存在的行业“潜规则”引起的；第四，媒体以及社会对于标杆企业的关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。

　　问诊企业危机管理内患

　　记者在调查问卷中针对企业危机管理列出了一系列问题，调查显示：企业遭遇危机，不仅可以暴露企业的产品、服务问题，而且还能暴露企业的管理问题。

　　取样说明：被调查对象所在企业主要包括中、小、微型企业。30.30%的企业员工在50人以下，42.42%的企业员工在251人以下。

　　调查显示，当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查对象所在企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

　　超过半数的调查对象所在企业曾经针对危机管理进行过系统的全员培训，但是仍有39.12%的调查对象表示从未接受过任何系统培训。虽然这个培训项目并没有列入硬性规定，但这个问题仍然会成为制约企业发展的瓶颈。

　　90%的企业处理危机的方式不是很理性，回避态度最不可取，应该是公关，而不是打官司。无论表态认错还是采取补救措施，总之要争取在第一时间内有所行动。企业要认识媒介环境的变化。

　　40.30%的企业意识到，当危机发生时，通过稳定内部、对外公关，在第一时间对危机事件进行定义，在危机中取得主动。之所以强调在第一时间定义新闻，是因为对事件的不同定义影响人们对事件的评价和感受。

　　如果所在企业真的遭遇危机，究竟谁应该负起危机公关责任，谁来处理难题？是领导还是每位员工、犯错部门去承担，对此，众人各执一辞。对普通员工来说，对企业应尽一份义务和责任，但如果事件非常重大，而责任又没有落到你的头上，不建议个人针对危机去做什么，最好还是交给领导和公关部门等来处理会更妥当。

　　有多少企业具有“防微杜渐”意识？58.50%的企业已经意识到制定危机管理计划的重要性，以预防企业比较容易发生的诸如产品、服务、国际贸易纷争、内部公共关系、企业高管行为出轨等危机，时刻警惕可能存在的危机并有针对性地建立了危机预案，才是企业公关的成熟做法。

　　临危不乱方能化险为夷

　　引发危机事件的表象是复杂多样的，但任何事件产生的原因都可以简单地分为：人、事或人和事。企业在展开调查时应将企业发生的危机事件分类,并围绕核心问题进行调查，而不是毫无头绪地做出莽撞行为。如此前婷美内衣的恐吓门事件属于客服服务问题，ONLY的代理商纠纷则暴露了企业的管理问题，这些企业如果在发生问题时能在第一时间给事件做出定义，就会给品牌带来更多的主动权。之所以建议企业这么做，主要是因为对事件的不同定义影响人们对事件的评价和感受。

　　当危机事件都已成为事实，成为历史，企业对原因分析得再入木三分，倘若处置方式稍有不慎，企业声誉和企业形象会一落千丈，甚至可能导致公司倒闭的情形。

　　企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，管理机构的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成败的关键。因此企业不应只是设立机制，更应积极从平日运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。并主动管理各利益关系人与企业间的互动关系。即使危机来临，相信企业必然能够化险为夷。