“我先来采访一下你们吧，你们认为中纺是一家什么样的公司？”中国中纺集团公司(以下简称中纺)董事长赵博雅不无调侃地丢出了“包袱”。

　　赵博雅的发问实际上颇有一番意味。因为单从公司名称上看，这无疑是一家以纺织为主业的企业。溯其本源，在1951年成立之后的相当长时间内，中纺是一家组织全国纺织品进出口贸易，承担行业管理职能的企业。直到1988年后，随着外贸体制改革的推进，才逐步转变成为一家自主经营的企业。

　　从历史上看，中纺确曾是一家外贸纺织企业，但并不为外界所熟知的是，中纺还是中央直属的四家粮食企业之一，在国内大宗粮油市场中位居行业前列，在油脂油料加工领域位居全国前三，名副其实的“隐形大鳄”。

　　横跨纺织、粮食和油料油脂产业，在贸易和生产、加工里都有涉足的中纺，到底应该怎么定位企业类型？

　　在央企当中，大部分企业都是以产业特征来定位的，鲜有以商业模式来定位的，但在国际市场中，商业模式则是企业归类的一个重要方法。如被称为国际大粮商的嘉吉公司、路易达孚公司，他们既是大粮商，也是大棉商。

　　“我们是以商业模式来定位中纺的”，赵博雅说中纺的战略定位其实就是经营大宗农产品沿供应链上下游延伸发展的“供应链管理商。”

　　所谓供应链，就是围绕核心产品，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到下游企业或是消费者手中。供应链管理商要做的事，就是对整个供应链系统进行整合、协同、控制和优化的各种活动和过程。

　　“商业模式”为何会成为中纺发展的坐标系统？赵博雅并非是在套用这一概念，在他看来，中纺作为一个外贸型企业，在向市场化方向转型之初，优势绝不在于生产，而贸易能力才是其强项。

　　2011年11月，中纺集团过了60周岁生日。前40年，中纺的角色是中国外贸纺织行业的管理者、协调者。后20多年，几乎没有“直接做过生意”的中纺开始逐步成为市场参与者。

　　“从市场化经营所必备的一些基本条件看，中纺几乎是一穷二白地进入了市场，人才、经验都很少。”赵博雅说，在相当长的时期里，中纺都是在摸索或者不适应中不断市场化的。但十年多时间，中纺的营收规模从50亿元增长到350亿元人民币，并将未来5年的目标锁定在800亿元。

　　作为“供应链管理商”的中纺，能否如赵博雅所言，凭借商业模式的变革，在市场竞争中做优做强？

　　供应链发展模式

　　中纺的前身是中国丝绸公司和中国杂品公司，1961年两家公司合并，更名为中国纺织品进出口总公司。在最为辉煌的时期，中纺组织全行业进出口实现的经营规模曾达到过75亿美元，约占全国进出口的1/4。

　　1987年，外贸体制改革深化。各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司与地方分支机构脱钩，让几乎“没有直接做过生意”的中纺开始直面市场竞争。

　　没有自己控股的生产企业，没有垄断经营的政策背景，怎么进入市场？到底是继续做贸易还是进军实业？在当时，这是一道很难抉择的选择题。

　　中纺继续发展的基础，主要是其多年积累的纺织外贸能力，也许继续深耕，自建工厂，打通整个纺织产业链应该是一个不错的选择。

　　不过，中纺所在的纺织产业，是民营化程度最高的，是完全市场化的产业。相比其它产业，产业集中度很低。“你在世界500强里是很难找到以纺织为主业的企业。”由于纺织行业自身的特点，一家国有企业要在这个行业中整合发展有着太多难题。

　　于是，在初尝实业化滋味之后，中纺开始了求变的过程。

　　2002年，中纺成立了中纺粮油进出口有限责任公司，开始尝试将自己经营棉花的经验复制到大豆和棕榈油等大宗农产品的进口经营上。和钢铁业类似，我国的大豆压榨业也是一个原料在外的产业。以进口大豆为原料的油脂加工已经占到国内大豆压榨产能的绝对比重，因此，具有原材料国际采购经验的中纺，自然想在这个领域里有所作为。

　　从衣到食，从贸易到实业。一个根本性的变化是中纺的营业收入从十几年前百分之百来自贸易，到现在一半以上来自工业加工和生产环节。那么，此前困扰中纺的发展方向问题是否已解决？

　　业内很早就注意到了从事农产品经营的ABCD全球四大粮商，他们大都是通过供应链管理的模式来获取更高的利润。比如，美国邦吉(Bunge)和嘉吉(Cargill)就是从农场的播种之前就开始了经营活动，他们通过预付款等方式，一边向农民提供化肥和资金，一边锁定他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行初加工。

　　显然，通过供应链管理的方式，不仅可以打通上下游产业链，解决采购和生产的成本，还可以分享下游加工业的利润。这是中纺的机会。

　　“中纺既然叫供应链管理商，那么从原产地的原材料进口，到初加工、分销以及下游的深加工，这个过程就是中纺的主业发展模式。”

　　而行业中，另一些企业则选择了产业链发展模式。供应链和产业链，究竟有何不同？

　　完整的产业链关注的是价值流和供应流的结合，往往需要更强的创新能力；供应链管理所关注的是从供应商到下游生产厂家或消费者的供应流。通过整合上下游各环节达到降低成本的目的。

　　在赵博雅的理解中，供应链管理商的定位是根据中纺的基础和能力设计的，这是一条符合中纺实际情况的发展路径。

　　并购出来的市场

　　倘若以商业模式来定位企业，也就意味着这一模式是可以复制到不同的产业领域中，但中纺目前并没有进一步扩张到粮棉油以外的产业领域的冲动。

　　“我们的规模不是很大，资源也有限，只能在自己熟悉的行业和产品上力求做出特色来。”赵博雅对于中纺的实力和能力有着清醒的认识。

　　不过，没有拓宽主业范围的意愿，也未必代表能够在粮棉油的圈子里轻松自在。要知道，在这个行业中，大企业林立，竞争激烈。

　　“我们的资源使用不能太过分散。”赵博雅认为，以中纺目前的实力要全面发展，显然很难在竞争中确立相对优势，不如在主业相关的细分市场里集中发力。

　　其实，中国的大粮食市场是相对封闭的，除了大豆这个特例，近几年粮食进口较多的主要是玉米等，而且量也不大。或者严格说，国内的粮食市场是和国外市场相对隔绝的，除了油脂油料。行业数据显示，中国人每年消费大概2700万—3000万吨的油脂，而进口油脂加起来占到了国人油脂消费量的60%。无疑，这是一个庞大的市场，也是中纺的机遇。

　　当然，选择这个市场，中纺的经历也是一波三折。

　　虽然2001年起中纺就开始了大豆、棕榈油等产品的经营，但经受了2004年行业的洗礼后，中纺才开始认识到，仅从事贸易活动难以为继。那时，中纺只有一家油脂生产企业，但在行业危机出现时，自己企业的加工能力发挥了作用。

　　几年后的金融危机，又恰好给中纺带来了抄底的机会。加上2007年底国家出台政策，限制新增大豆压榨生产能力，中纺开始响应政府号召，抓住了业内整合并购的机遇。

　　2009年，中纺先后并购了9家大豆压榨和精炼企业，并以租赁和委托加工形式获得另外2家油脂企业的加工能力，顺利进入油脂油料行业前三名。“很多人认为我们的并购是突然出手，其实我们一直都在为并购做准备。”

　　近几年，国家有在限制外资在国内油脂行业的扩张，但有业内人士表示，跨国粮商们虽没有进行新的并购，却纷纷开始新建油脂企业，像来宝、金光等都在新建油脂企业，业内巨头益海中国也在江苏泰州建了6000吨的加工厂。

　　而随着益海、嘉吉、邦吉等外资对中国粮油业的影响控制力不断加强，在油脂业迅速崛起的中纺得到了相关部门的重视。2009年，中纺进入了中央直属粮食企业行列。

　　“中纺去年粮棉油经营量1000多万吨，计划到2016年做到2000多万吨，虽然量不算大，但这对中纺的发展来讲是有意义的数字。”赵博雅说。

　　期望主业整体上市

　　从贸易商转到供应链管理商，赵博雅给现在的中纺打70分。

　　乍一看，中纺的“供应链管理”和其之前做外贸是一脉相承的。但在赵博雅眼中，这里面其实有着本质的不同。

　　“作为供应链管理商，中纺要做的，不再是简单贸易活动。此前，作为贸易商，我们只要知道谁需要什么、谁有什么，然后买回来卖出去就行了，而现在做的是要从原产地采购、物流管理、生产加工到下游分销，甚至品牌零售等各环节的工作，且上下游要协同，从而降低成本，形成相对的竞争优势。”赵博雅说，这个“特色”并不是说每一个环节都能“赚钱”，而是形成一种综合优势，一种组合效益。 国际粮商对利润的构成也有着类似的理解。比如四大粮商在中国兴办榨油厂，他们将这个环节叫做“释放利润”。即他们从巴西买了大豆，在消费国将其加工成油，这个生产过程可能并不赚钱。但其在原产地收购的时候，就已经赚到钱了。因此，在中国这个消费国，他们的市场竞争优势就非常明显。

　　除此以外，对于供应链管理商来说，物流也是至关重要的。国际粮商正是凭借在产地拥有仓储物流能力的优势，形成了对资源的有效控制，这是他们掌控定价权的必要环节。而这也恰恰是中纺等国内企业的短板所在。

　　“要得满分，中纺还需要往前走好几步，不光是达到一个什么样的销售目标或利润目标这么简单。”赵博雅认为，对于中纺涉及的农业、农产品市场来说，规模大小至关重要，因为只有形成一定的规模，才能形成自己的议价能力。这又必然涉及到资金流的问题。

　　目前，中纺的资源、资金相对比较充足。一方面是因为，这几年中纺一共发了15亿元人民币的中期票据，不久前中纺还在香港安排了4亿美元的银团贷款。

　　中纺正在筹发短期融资券，而中纺的短期资金中，银行授信规模已经达到了300多亿元人民币。随之而来的是，中纺的负债率也提高了，已达70%。

　　“我们现在提出‘再造一个新中纺’。”赵博雅说，中纺在整合供应链的过程中，将不可避免地面临资金需求的压力。

　　最好的办法是，中纺能够实现主业整体上市，“我们已经在准备了，希望最近两年就能够实现中纺的主业整体上市。”