2月23日，思捷环球股价逆市大幅飙升，全日暴涨25.04%。

　　当日，思捷环球发布中期业绩，截至2011年底的中期净利润5.55亿港元，同比大跌74%，但仍远胜市场预期。期内营业额跌6%至167亿港元，经营溢利跌70%至7.87亿港元。而此前，投行普遍估计思捷环球中期净利润将大跌超过90%。

　　曾成功写下ESPRIT青春品牌神话的思捷环球，近年来随着品牌形象老化模糊，管理层和经营策略频繁变更，业绩不断倒退，2010财年净利润更是创下18年来的新低，同比下滑98%。

　　随着思捷环球经营业绩、公司盈利能力的起落，其股价亦跌宕起伏。1993年-2008年，思捷环球营业收入和净利润的复合增长率分别达到22%、 45%，其股价9年期间涨了47倍，复合增长率高达52.7%；2009年-2011年，思捷环球盈利能力连续三年下滑，其股价三年间跌幅超过90%。

　　思捷环球的兴衰历程及股价表现足以为国内休闲大众品牌上市公司镜鉴，亦足以成为投资者投资此类股票的教科书——快和变是快时尚行业制胜关键，思捷环球成于此也败于此。

　　从繁荣到衰退

　　思捷环球前身为思捷亚洲，公司于1993年登陆香港证券交易所。思捷环球旗下包括国际时尚休闲品牌ESPRIT，以及源自澳洲的化妆品牌Red Earth。

　　ESPRIT品牌创立于上世纪60年代的纽约，倡导国际化青春生活方式，经过多年的发展，已拥有ESPRIT CasualESPRIT edc、ESPRIT Collection等诸多子品牌。

　　截至2010/2011财年，思捷环球的销售网络遍布全球40多个国家和地区，涵盖欧洲、亚太和北美地区，拥有1146家直营零售店铺和11706 家可控制的批发销售网点，营业面积超过110万平方米。2010/2011财年，公司实现销售收入337.67亿港元，同比增长0.1%，其中，零售业务占比达56.4%，批发业务占比达42.9%；净利润7900万港元，同比下降98.13%。

　　虽为国际化品牌，公司的主要销售区域还是在欧洲，占比达79.1%，其中德国为最核心市场(占比42.3%)；亚太地区占比达17.2%，其中中国内地销售占比逐年提升(占比7.9%)，战略地位凸显；北美区域生意占比为3.7%，公司已计划逐步剥离北美业务。

　　2011年9月，思捷环球公布了扩张中国内地业务计划，将把内地销售点增至1900个，覆盖全国400个城市。同时，公司计划出售业绩不佳的北美业务。

　　2月23日，思捷环球执行董事兼行政总裁范德施(Ronaldvander Vis)表示，北美洲业务的缩减工作进展理想，有信心在3月底前即完成有关程序，包括出售业务、关闭店铺，或选择特许经营模式等。

　　思捷环球从1995年收购澳洲品牌经营权开始，至2002年统一全球ESPRIT品牌。从销售收入和净利润增长轨迹来看，思捷环球在上市后可分为两个阶段。

　　上升阶段(1993-2008财年)：思捷环球在1993年到2008年间，经历了快速的成长，销售收入从1993年的7.7亿港元增长到2008 年的高峰372亿港元，净利润从1993年的0.78亿港元增长到2008年的64亿港元。营业收入和净利润的年复合增长率分别为29.5%和 34.1%。

　　下跌阶段(2009-2011财年)：金融危机背景下，思捷环球经营管理的弱点开始暴露，公司业绩连续三年出现下滑。公司销售收入从2008年的 372亿港元下跌到2011年的338亿港元，净利润从2008年的64亿港元下跌到2011年大幅拨备计提后的0.79亿港元。三年来，销售额和净利润的年复合增长率分别为-3.2%和-76.95%。

　　思捷环球历史上的毛利率一直较为稳定，2010/2011财年毛利率为53.89%。由于批发业务比重较高，毛利率低于同行业的 H&M(62.9%)、ZARA(59.3%)等品牌，净利率更是大幅落后。2009年开始公司净利率大幅下降的主要原因是因为存货增加、关店调整等导致的资产减值损失和期间费用比率大幅增加。

　　从业务结构来看，2010/2011财年，占比最大的ESPRIT Casual尤其是女装下跌较为明显，直接拉低整体销售增速，ESPRIT Collection，ESPRIT Bodywear，ESPRIT Shoes和de.corp增速都在10%以上，但规模和比重较小。

　　公司1993年上市后其股价涨跌基本与经营业绩、公司盈利能力的起落相伴相随，和销售收入和净利润增长轨迹类似，思捷环球的股价表现也可分为两个阶段。

　　上升阶段(1993-2008财年)：特别是在1998年后，收购欧洲业务后，思捷在欧洲市场上快速成长。公司营业收入和净利润的复合增长率分别为 22%和45%，其股价也从1998年11月6日的2.8港元涨到了2007年11月7日的127.159港元，9年期间涨了47倍，复合增长率高达 52.7%。随着业绩的提高，公司估值水平不断提高，至2007年PE估值接近25倍。

　　下跌阶段(2009-2011财年)：金融危机下，欧洲主力市场疲软，北美的亏损使得思捷的盈利能力连续三年下滑。其股价也从2007年11月的127元的高点开始下滑，2011年9月底曾达到7.55港元的低点，3年间跌幅超过90%。

　　繁荣期的成功经验

　　ESPRIT的迅速崛起，作为国际级的时尚生活品牌，零售网络遍布全球几十个国家。其成就背后，必有其内在的推动力：品牌形象的成功塑造，吸引了一大批拥趸；渠道模式的不断创新，保证了扩张的快速灵活；全球品牌的整合统一，为打造国际级大牌吹号扬帆。

　　而ESPRIT诸多成功基因中，我们认为核心词是创新，正是创新，品牌适应并引领社会潮流；正是创新，公司在渠道方面步步为营；正是创新，营销方式上屡出新招，效果卓越。

　　首先，品牌形象的成功塑造。品牌犹如硬币的两面，一面是实实在在的产品，比拼的包括款式、面料、质量，等等；而品牌的另一面却是品牌精神，包括品牌理念的沟通，生活方式的传递，所谓情感层面、精神层面的内涵。

　　ESPRIT当初的成功之处在于从消费者出发，将所在时代消费者内心的诉求和渴望充分地进行了表达和阐释，以此提炼出ESPRIT的品牌精神，并把产品和品牌精神无缝地融合在了一起，将所希望表达的文化注入到产品之中，贯穿设计、营销、店面的方方面面，以此成功地塑造了ESPRIT与众不同的品牌形象。

　　ESPRIT带给人们的是一种北加州的生活方式，明媚的阳光，亮丽的色彩，户外运动及永远的青春和群众生活意识。ESPRIT遵循“在乎心态而非年龄”的设计理念，这种超乎产品之上的精神追求，正是无数消费者对ESPRIT趋之若鹜的秘诀之一。

　　ESPRIT通过一系列创新型的营销活动，来表达和传递自己的理念和态度。通过活动，获得最大的社会共鸣，也吸引了越来越多的品牌拥趸。

　　比如，ESPRIT在美国获得巨大成功的邮购指南，强调“形象”而非时尚，与当时传统的邮购指南的拥塞及排斥性相反，给人以耳目一新的感觉；1990年，ESPRIT在当时一家颇有影响的杂志“Utne Reader”，以广告的形式登出文章呼吁大众关注“过度消费”的问题。此举大受环保主义者喝彩，甚至引起主流媒体的关注，再一次提升了ESPRIT的公众知名度。

　　ESPRIT品牌形象的成功塑造，直接的好处就是带来了数目众多的忠实消费者，喜欢其产品，更欣赏其背后的精神和态度。这种精神态度固然抽象，但品牌所提供的产品给消费者所带来的时尚与舒适感觉，以及质优便宜的卖点，消费者可以实实在在地真切体会。

　　其次，渠道的模式不断创新与多样化有效扩张。ESPRIT能够快速壮大很大程度上依赖于针对目标市场进行因地制宜的渠道扩张，这一点在欧洲尤为显著，支撑起ESPRIT近八成的业务：一方面通过小部分但是高曝光的零售店和超大型旗舰店，树立品牌形象；另一方面，依靠庞大的批发系统迅速布点。

　　同时，历史上的ESPRIT基因中不缺少创新，其渠道模式也相当灵活，灵活却不固守，根据市场、环境、消费潮流而果断调整、因地制宜，甚至不惜否定之前赖以取得巨大成功的做法。每个阶段都有一些渠道亮点。

　　上世纪70年代，ESPRIT借助独具特色的邮购指南在美国一炮走红，而到了80年代，ESPRIT果断放弃邮购模式，率先引入店中店概念，以其富于创意的陈设、搭配及购物手段而获得顾客的高度认可，在数年之内就开设了150家门店。

　　而到了欧洲市场，ESPRIT借力批发为主，少量直营店和超大旗舰店的渠道模式，以最少的资本投入快速渗透欧洲市场。由于欧洲零售市场壁垒较高，商业街铺位租约期一般都在10-15年左右，新进入的难度相当高，ESPRIT通过批发商和已有的店铺快速铺开当地销售网络，将服装呈现在终端。

　　而批发模式轻资产、低风险的特点，成为当时规模并不是很大的ESPRIT的最佳选择，欧洲市场也逐渐成为思捷环球业绩增长的主力。思捷环球的欧洲销售额从1998年的32亿港元增长到2008年的323亿港元，10年间年复合增长率达26%。

　　在亚洲市场，ESPRIT除了巩固最初在香港地区、新加坡、马来西亚和澳洲的零售网络，更是通过与第三方建立联营企业，形成特许经营和加盟店的模式，在中国、菲律宾、印度等新兴市场实现扩张。

　　再次，整合统一全球品牌，快速扩大规模。由于历史原因，ESPRIT品牌在北美、亚洲和欧洲区域分别由Doug、Susie夫妇、邢李源与Friedrich负责，特别是在Doug、Susie夫妇离婚后，联系各区域的纽带随之断裂，三大区域处于各自为营的情况。

　　一方面，北美、亚洲和欧洲区域分割化经营的现实客观上也迫使各区域采取更为本地化、更灵活的做法，每个区域都有独立的设计中心；另一方面，原本统一的品牌理念也随之瓦解，对品牌取得更大的发展形成了制约。

　　从1995年开始，思捷环球开始了收购整合全球ESPRIT品牌之路，并在2002年彻底统一了全球ESPRIT品牌。ESPRIT也进入了一个新的发展阶段。品牌形象保持一致，全球资源也得以统一管理，ESPRIT真正成为一个国际性品牌。

　　在并购过程中，思捷环球对全球业务进行了包括产品设计、采购和销售管理等方面的全方位的整合，并取得了巨大的成功。设计团队也由3个整合成1个，在销售策略上，ESPRIT统一了全球策略，聚焦核心市场，保持模式简单和集中，在2008年金融危机前飞速增长，规模迅速扩大。

　　走向衰退的经验教训

　　ESPRIT字型标志，可谓是全球最独特而令人印象深刻的商标；ESPRIT也是国际时装界知名度较高的品牌之一，却在2009年金融危机后一直徘徊不前，经济形势的低迷彻底暴露了ESPRIT的危机，并在2011年爆出净利润下滑98%的巨大反差。

　　我们认为，ESPRIT诸多成功基因中，核心词是创新，而ESPRIT走向衰退，除了主力市场欧洲经济低迷之外，自身最重要的因素也是丢弃了创新和变化，不进则退。

　　首先，品牌老化，未能跟随社会消费潮流及时变化。回顾思捷环球的兴衰，以及ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等服饰品牌的成功崛起，支持品牌服饰企业不断发展壮大的基础是品牌的定位，并且充分契合当时当地社会消费的潮流或者说是目标人群的核心诉求。

　　ESPRIT早期的成功因为触摸到了上世纪六七十年代美国消费者的心灵深处和时代脉搏，但到了新世纪，ESPRIT却逐步偏离了轨道，在快时尚当道的今天，年轻消费者却给ESPRIT下了“暮气沉沉”的判断，10年来风格未变。在新的时代，ESPRIT形象逐渐老化。中端的定位和时代的潮流格格不入，挑战也越来越大。可谓是“成也萧何，败也萧何”。

　　回顾历史，欧美经济危机催生了快时尚品牌的快速发展，追逐时尚，但同时关注高性价比。“快时尚”不仅改变了零售的经营模式，还彻底改变了时尚行业的产、供、销各个环节，行业生态得以重塑。几大快时尚品牌都拥抱变化，凭借自身的独门绝技，在危机中异军突起。

　　如ZARA从一开始便把其品牌定位在“一流的时尚，二流的品质，三流的价格”；H&M产品线延伸丰富，产品系列从女装、男装、童装到配饰、化妆品等，无所不有，同时与大牌设计师合作；UNIQLO通过丰富多款(颜色)的产品，简约时尚的设计，创造更多的搭配，销售更多的非必须服装，成为公司的核心竞争力之一。

　　ESPRIT与这些快时尚品牌相比却乏善可陈，ZARA比其时尚、H&M产品线更为丰富，大牌跨界合作屡屡引起轰动，UNIQLO基本款性价比更高，“百搭”深入人心。而ESPRIT却和10年前变化不大，在快时尚的时代里，ESPRIT快不起来。

　　快不起来的原因很多，但同时很多原因亦是结果，循环影响导致问题暴露时已积重难返，症状放大：高管的变动导致企业错失良机；设计老化、款式单一，无法满足消费者多样化的需求；营销迟缓、品牌宣传和市场定位方面出现缺失等等。

　　但背后最大的根源在于没有跟上社会消费潮流的变化，不进则退。“ESPRIT本质上是个强大和有利润的品牌，但该品牌在过去数年逐渐失去灵魂。品牌的优良传统被忽略，顾客凝聚力正在流失。”思捷环球在财报中坦言。

　　其次，规模扩张后的供应链管理能力无法匹配。快时尚行业，“快”和“变”是制胜的关键词，而快的保证需要供应链的充分配合。某种程度上，快时尚比拼的是背后的供应链管理能力。谁跑得不够快，只能被淘汰。而且在经济走弱时期，消费者会寻求性价比更高的商品。

　　因此，能够将价值和反应速度，市场需求应对速度和较少的存货结合起来的品牌才能够顺利度过衰退阶段。在面临更大的竞争压力和成本压力情况下，思捷环球缺乏有效的供应链来支撑其市场竞争。

　　欧洲市场以批发模式为主，轻资产、低风险的特点，成为当时规模并不是很大的ESPRIT的最佳选择，造就了ESPRIT在欧洲的迅速扩张。但同时，也让公司更为依赖批发模式，而忽视了自身供应链能力的建设。

　　在其他快时尚公司在供应链上突飞猛进的同时，ESPRIT却固步自封，对原先的模式变革有限，差距越来越大。

　　如以ZARA和H&M为代表，通过对时尚趋势的更快速反应，在低价的同时增加了产品的时尚感和传播速度，以此来推动企业的收入和盈利的增长。在价格、时尚、品质三要素中，H&M把价格摆在首位，因此从设计生产到终端销售的每一个环节，都对成本进行严格控制。而ZARA每年大约有 12000款产品推出，远多于ESPRIT每年7000款左右的新款，而且ZARA每一款的量都不大，因此ZARA把时间看得比生产成本更重，为了能够保持迅速的反应，公司把时尚产品(占比超过70%)，放在公司自己的工厂或公司各品牌总部附近的代理工厂生产(主要集中在欧洲)，而基本款产品，由于价格敏感度比时尚产品敏感度更高，则主要放在亚洲的代理工厂生产。

　　UNIQLO则形成基本款为主的结构，公司只负责设计、物流和销售，生产全部外包的轻资产运营(90%的生产委托中国的伙伴，其余10%来自东南亚)，一方面保证公司产品具有较快的速度和时尚度，但同时保证产品的低价和优质。

　　ESPRIT则是另一种情况，订单管理上，由于批发仍然占据半壁江山，周期较长的订单所占的比重仍然较高。ESPRIT的订货会从一开始的一年2次，变成现在一年12次，但是每次的提前时间却是3个月，而ZARA却不到30天。

　　同时，思捷环球对批发客户的管理较为松散，客户包括一些小型的跨品牌批发商，在当前的时代背景下，批发比重过高，在价值链条上增长了中间环节，不利于供应链营运效率的改善和供应链管理成本的降低，也降低了品牌对于顾客购买行为的敏感度。

　　鉴于供应链方面差距逐步加大，直接反应在ESPRIT的库存数据上：存货不断加大，风险逐渐积累。2010/2011财年，库存金额从24.6亿元增长到42.2亿元，库存天数则从65天增长到75天。

　　高库存带来的直接后果就是频频打折，当打折成为一种惯例，就会对品牌和正常商品的销售产生伤害。常年折扣不是快时尚的风格，ZARA每一款的量都不大，即使畅销款式也保持限量供应，款多量少，一件衣服在店里停留的时间往往不超过四周，反过来催促消费者尽快做出购买决定。两者形成了鲜明的对比。

　　再次，过分依赖单一市场，外延扩张手段乏力。虽然ESPRIT早就涉足亚洲市场，但在2008年之前，ESPRIT满足于欧洲市场的增长，德国成为最主要盈利市场，而对亚太区(尤其是中国市场)的建设力度相对有限，在中国被H&M、ZARA、UNIQLO等快时尚品牌迎头赶上，起了个大早，赶了个晚集。

　　过分依赖单一市场，新兴市场业务拓展不及时的后果在金融危机后直接暴露，使其对经济波动风险的抵抗力大为下降。新兴市场虽然快速增长但未能够挽回公司整体下滑的颓势。

　　品牌扩张模式除了跨区域外延发展外，还包括多品牌发展、产品线延伸、单品创新等驱动模式。

　　UNIQLO是典型的单品创新驱动非常成功的品牌：摇粒绒衫15种颜色，上市当年热卖850万件，带动店铺销售额同比上升60%；HEAT TECH上市后，成为海外战略的重要武器，而在日本国内，每两个人就有一人穿HEAT TECH内衣。

　　H&M则侧重产品线延伸，产品系列丰富，从女装、男装、童装到配饰、化妆品等，无所不有，并且每个系列都包含了从基本经典到最新潮流的各类款式，每种款式还提供不同的颜色选择，因此H&M服饰系列总有适合每个人的选择。

　　ZARA所在的Inditex公司除了ZARA 惯用的流行款式外，贯彻多品牌发展路线，8个独立品牌齐头并进，2010年除ZARA外其他7个品牌销售已占公司销售额的35%。

　　而思捷环球下亦包括子品牌ESPRIT Casual、ESPRIT Collection及edc，子品牌间定位模糊，产品相似度过高。虽然其定位不同，但由于产品都由德国杜塞尔多夫设计中心的三个不同小组设计，子品牌并非由独立团队运作，产品风格相似度较高。而且受类似的文化熏陶，和对来自区域市场的买手信息反应不够及时，使得ESPRIT产品更符合欧洲消费者的口味。

　　ESPRIT过度沉溺于欧洲稳定的盈利，而丢弃了其品牌最重要的创新基因，不进则退，在对手凌厉的攻势和大量创新的模式面前，逐步丧失竞争力。

　　本土品牌成功之路

　　从ESPRIT的兴衰过程中，我们发现大众休闲快时尚品牌的崛起壮大，其早期的成功往往是较快的扩张速度，这个领域也很容易产生大规模的公司。但这个领域的竞争也是十分激烈的，进入壁垒很低，而不断变化的消费潮流，又为新进入者提供了切入点。

　　对于有一定品牌基础和渠道规模的公司而言，保持品牌的活力，必须创新保持与时尚潮流的契合度。同时，建立起高效、统一、完善的供应链体系和内部管理体系，是品牌能够可持续发展的关键。

　　对于国内休闲大众品牌而言，行业势头不错，但目前面临的是全球化最充分的竞争，本土品牌要想获得成功，或者有独特的产品定位，或者有独特的差异化市场，或者与全球巨头站在一起凭借对中国本土市场和消费者更加深入的认识和理解，比拼整体的企划设计能力和供应链速度。

　　就大众休闲板块的A股上市公司而言，目前阶段我们相对更看好在品牌运营、产品设计等方面有较高起点的美邦服饰(002269.SZ)，和在市场定位上更有差异化的搜于特(002503.SZ)。

　　ESPRIT品牌发展史

　　第一阶段，ESPRIT在美国的崛起(1964-1989年)。

　　1964年，服装设计师Susie Russell在加州邂逅运动员Doug Tompkins(The North Face 品牌创立者)，两人随后坠入情网结婚，随后开始设计及销售ESPRIT服装。1968年，Susie 在旧金山开设了一家服装公司ESPRIT de Corp，ESPRIT业务发展迅速。

　　1972年，ESPRIT的创始人夫妇来到香港，和邢李源(ESPRIT远东集团之创办人)合作，希望借助亚洲相对低廉的采购成本继续推进ESPRIT 的成衣业务，邢李源主要为ESPRIT美国业务提供原材料。

　　双方随后又在香港成立了远东有限公司主营ESPRIT de Corp的采购代理业务。此后，通过他所掌握的1/3股权份额，邢李源开始以香港为基础，将ESPRIT时装批发的业务逐步推向全球。

　　渠道模式的大胆创新和品牌形象的成功塑造成为上世纪七八十年代ESPRIT在美国成功的关键因素，公司1986年销售收入达到8亿美元。

　　第二阶段，ESPRIT品牌国际化，区域经营差别化(1988-1995年)。

　　ESPRIT品牌国际化始于上世纪80年代。ESPRIT de Corp与德国人Jugen Friedrich合作，创立了思捷欧洲以开拓欧洲业务。

　　而亚太区的销售在邢李原的推动下也逐渐发展。思捷亚洲公司以香港地区为基础，通过零售和批发模式，将业务推广到亚洲各主要城市和中东。

　　1989年，Susie Russell和Doug Tompkins夫妇离婚，联系各区域的纽带随之断裂，原本统一的品牌理念也随之瓦解。ESPRIT全球业务由Doug、Susie、邢李源与 Friedrich四人共同拥有，但其经营管理基本上由邢李源与Friedrich打理。缺乏统一管理后，亚太，欧洲和北美三大区域各自为营。

　　进入上世纪90年代后，ESPRIT品牌在亚太区和欧洲区都得到较好的发展，而北美地区风光褪去，业务逐渐萎缩。

　　其中，通过外延式渠道扩张和内生增长，思捷亚洲快速成长，1991-1995年，其销售收入年复合增长率为43.64%，净利润复合增长率为51.8%。

　　第三阶段，统一全球品牌，创造成长传奇(1996-2008年)。

　　从1995年开始，思捷亚洲开始了收购整合全球ESPRIT品牌之路，并于2002年实现统一管理。公司先后从远东有限公司收购了思捷澳洲，在 1997年和思捷欧洲业务合并，在整合了全球ESPRIT品牌除美国地区外的所有业务后更名为思捷环球。随后在2002年思捷环球收购了美国及加勒比海群岛的ESPRIT商标权，以及ESPRIT International余下的37%的股权，彻底统一了全球ESPRIT品牌。ESPRIT也进入了一个新的发展阶段。

　　在并购过程中，思捷对全球业务进行了包括产品设计、采购和销售管理等方面的全方位的整合，并取得了巨大的成功。设计团队也由3个整合成1个，整合后产品设计中心位于德国的杜塞尔多夫，每年由这个设计部门负责设计6个产品系列和12个月产品系列。

　　期间，欧洲市场增长迅速，成为思捷环球业绩增长主力。思捷环球的欧洲销售额从1998年的32亿港元增长到2008年的323亿港元，10年间年复合增长率达26%。

　　第四阶段，主力市场经济衰退，公司经营问题凸显(2009年至今)。

　　统一品牌，往往是成长的第一步。而经济波动最能考验公司的管理运营能力，思捷环球在经济呈现衰退趋势后，也逐渐暴露出快速发展中所积累的诸多问题：欧洲主力市场成长面临挑战、亚洲地区开始重视中国、菲律宾和印度市场、北美业务持续亏损。

　　经营环境的挑战终于让思捷环球有机会清醒地认识自身的弱点和强项，狠批ESPRIT“失去灵魂”，拟为“蜕变计划”砸下185亿港元，由此展开了一系列举措来重整其经营和管理，重金聘请新模特、新设计师，冀能起死回生。

　　最直接的措施就是止损，关闭亏损门店：为了提高渠道网络的运营效率，2010年思捷决定退出挪威和葡萄牙，并在全球关闭33间亏损店铺。2011年公司剥离北美洲业务，关闭北美洲93家直营店。同时额外关闭了欧洲65家及亚太区15家亏损店铺，并策略性地退出西班牙、丹麦及瑞典的零售直营业务。

　　重整管理团队：2009年董事会任命新的管理团队。Ronald Van der Vis出任行政总裁，委任Adidas原副总裁、中国北方区总经理李冠仪为ESPRIT中国区行政总裁。

　　产品更新：改良和更新设计，增添女性魅力，为产品和设计追求独特性和新鲜感，将为产品创作和设计推出一系列措施，在巴黎设立潮流部，在中国设立设计中心；同时，所有的产品分部围绕男装和女装进行重新整合。

　　资本投入以振兴品牌和改善运营：思捷环球计划实施一项未来4年进行全面投资的转型计划，计划至2014/2015年投资超过180亿港元，其中70亿港元为资本开支，而115亿港元用于业务运营。

　　2011/2012财年的资本开支涉及店铺、信息系统和分销中心。未来将投放更多的资本在品牌形象塑造上，提高广告占比。未来地域扩张将集中于公司盈利增长的核心区域，加强德语区、荷比卢区域及法国的欧洲业务。并在亚太市场将主力扩张至最重要的中国、新加坡、马来西亚等地。