耐克最近有点让人看不懂：一边宣布要向三、四线城市进军，一边关了上海的旗舰店。

　　虽然如此，但毫无疑问的是，大中华区正在成为耐克的重要市场，耐克2011财年第二季度报告显示：截至2011年11月30日，耐克大中国区收入为4.82亿美元，同比增长20%。从盈利情况看，耐克大中国区税前利润为1.74亿美元，同比增长39%，是耐克全球六大市场中同比增幅最高的，北美市场以同比24%的增幅位列第二。

　　对于这个发展中的重要市场，耐克表现出它前所未有的重视：在进入中国市场三十余年之后，终于计划在中国建立一个5万多平方米的耐克大中华区总部。

　　这似乎预示着一个巨大的变化：一方面，耐克凭借代工厂和代理商模式在中国东征西战，已经完成一个阶段性的任务，即将开启的是耐克必须亲自上阵的战役。另一方面，中国市场已然在酝酿中完成了转变—代工成本上涨，租金、人力等成本上涨，一线市场开拓进入瓶颈，三、四线市场潜力有待挖掘。

　　一直以来，耐克凭借为人称道的“虚拟经营”轻公司模式，侧重于品牌和设计，展开迷人的“微笑曲线”，极力开展情感营销，一路顺风顺水，但是现在，至少在中国，情况已经变了。

　　“微笑曲线”

　　耐克的隐忧并非突如其来，而是潜伏已久。

　　先来看一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事，一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不必自己生产，耐克缔造了一个遍及全球的商业帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克却能获得几十甚至上百美元的利润。

　　这就是耐克著名的虚拟经营模式：所有产品都不由自己生产制造，而是外包给其他生产厂家加工。耐克将自己的所有人力、物力、财力等资源集中起来，投入到产品设计和市场营销中，强化自己的产品设计和市场营销能力。

　　耐克将设计图纸交给生产厂家，让它们严格按照图纸式样生产，尔后由耐克检验产品并贴牌，将产品通过自己的行销网络销售出去。耐克的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产外包给东南亚等地的企业，利用当地廉价的劳动力和原料，极大地节约了人工和原料成本。

　　与之相对应的是耐克在品牌宣传上不遗余力甚至是疯狂的投入：仅2011财年，耐克用在广告和促销上的费用为24.48亿美元，占耐克收入的比例为11.73%。

　　耐克前任市场营销主管斯科特·贝德伯里曾经回忆1987年他向耐克创始人奈特介绍广告预算时的情形，当时贝德伯里要求把广告预算从800万美元增加到3400万美元，为了让这个预算获得通过，他做好了一切准备。然而，奈特却提出了一个贝德伯里从未考虑过的问题：“我们怎么知道你提出的预算足够用呢？”结果，耐克当年的广告开支破天荒地达到了4800万美元。从此，这家在体育营销方面充满创新精神的公司一直保持了在品牌营销方面一掷千金的风格。

　　在产品设计和品牌传播方面，耐克做到了极致，这一点从其庞大而昂贵的代言人队伍可窥一斑，至于生产和销售，那是代工厂和代理商的事情，但是问题可能恰恰出现在这些环节。

　　大代工

　　代工厂存在的价值就在于其超低的成本：低廉的劳动力，当地采购的廉价原料，低租金等。而现在，这些所谓的“优势”正在发生显而易见的变化。

　　一方面，中国以棉花为主的原料价格，包括厂房租金、石油、橡胶等持续飙升；另一方面，是代工厂工人反抗过度加班和超低薪酬的事屡屡发生。在2010年以前，中国还是耐克的最大代工国，而现在，耐克代工厂已经向越南等成本更低的国家和地区转移。

　　耐克历年年报显示，2001年，中国生产了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中国的份额降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中国、越南分别以36%的份额并列第一；2010年，越南的份额升至37%，超过中国的34%。

　　耐克在中国的代工厂，主要分布在福建、广东、山东青岛、江苏太仓、江西南昌和台湾等地，其中大部分属于耐克的大代工商宝成所有。宝成由蔡其瑞于1969年在台湾创立，不仅代工耐克，还代工阿迪达斯、锐步等国际运动品牌，是耐克和阿迪达斯的最大代工厂。

　　对于代工厂，尤其是像宝成这样的大代工厂来说，一般会面临两大问题：

　　一是成本敏感度非常高，因为供货量大，单位成本一点点微小的变化都会对最终利润影响巨大，因此，代工厂一般具有从成本高的地方向成本低的地方迁徙的特性，在代工厂发展的历史上，其从未停止过区位转移，从北美到南美、日本、韩国、台湾，一直到现在的内地东南沿海(即将成为过去)，然后是越南和印尼(代工厂的下一站)。据耐克网站介绍，运动鞋对劳动力成本尤其敏感，企业必须把劳动力成本控制在24%以内，才有竞争力。

　　二是对于生产时间的要求颇为苛刻，尤其是运动鞋代工，因为人们消费水平的提高，鞋型的生命周期逐渐缩短，产品的销售期随之缩短，这对代工厂的反应速度提出了很高的要求，由以往的5～6个月交货，一直到现在的3个月左右便要交货。这就意味着代工厂必须缩短生产流程，提高反应速度。

　　在中国，成本的不断上涨逼迫耐克代工厂向越南等地转移，同时，因为代工厂利润空间缩小，一些代工厂开始少接订单，直接导致耐克某些鞋型缺货(众所周知的是，耐克常年存在缺货问题)。而另外一些代工厂则要求品牌商涨价，以应对成本上升。

　　对于耐克这样强势的品牌来说，这种要挟似乎不足为惧：你不做，自然有人做。但是面对掌握着耐克绝大部分订单的超级大代工商，耐克谈判的资本显然不足。

　　2011年年初，耐克表示要提高大部分产品的价格。耐克发布的2011年第三财季业绩报告称，该季度营业收入增长5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和运费上涨，耐克的毛利率不高。耐克高管称，为了缓解不断上涨的成本压力，只有提价。

　　从某种程度上说，由于手中没有掌控生产环节，耐克间接地被大代工模式“挟持”。除了不得已的涨价外，缺货问题也一直困扰着耐克。在东莞流行着这么一句话：“东莞塞车，全球缺货。”

　　除此以外，对于成本环节的失控，使耐克利润走低。耐克日前公布的2012财年第一季度(2011年6月至8月)业绩，大中国区收入同比增加15%，税前利润同比增加4%，其中税前利润增幅创下耐克大中国区最近5个季度以来的新低。另外，耐克2012财年第一季度整体存货金额达到31.07亿美元，全球存货金额同比增加41%。这个存货金额与2006财年以来的耐克历年存货金额相比，处于最高水平。

　　从存货金额看，耐克如今似乎又面临着2008~2009年存货金额大增的问题，耐克为它的涨价付出了相应的代价：以中国市场为例，由于耐克上调了产品价格(大约8%的涨幅)，促使存货大量增加。

　　一环扣一环，牵一发而动全身，上游成本的增加如同开启了一个魔咒，链条反应正在继续，镜子转过了另一面，市场形势让耐克难以乐观。

　　大代理

　　如果不算网上渠道，耐克主要通过两种渠道销售其产品—直销和分销(或授权)。目前，耐克在全球拥有756家直营零售店(近一半分布在美国)，其中耐克品牌店为487家，较2010年增加42家。耐克收购的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro则通过各自的专卖店销售，目前Cole Hann的专卖店为190家，匡威为51家，Hurley为21家。

　　与少得可怜的直营店相比，耐克的分销渠道异常壮观：仅在中国市场，截至2011年底，耐克拥有7500家门店(包括直营店)—其中大部分为百丽、宝胜这样的大代理商所有。耐克在170个国家设立了17个分销中心，其中有3个在美国本土。

　　耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，沈阳腾达日语、上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自的区域形成了一定的规模效应。

　　这种渠道模式有利于迅速拓展市场，但是不利于控制，很容易造成过度竞争，对品牌造成伤害。因此，耐克在2009年库存危机时期，开始“抓大放小”，将渠道逐渐集中在大代理商手中，一部分小代理商因资金实力弱而自行倒闭或被收购。

　　这在耐克的渠道体系中，形成了大代理模式。

　　以耐克在中国市场最大的经销商百丽为例，2011年上半年，百丽新开门店349家，其中大多是销售耐克和阿迪达斯产品的店铺。

　　但问题在于，百丽不仅仅是耐克的代理商，也不仅仅是代理商。百丽旗下的鞋类品牌包括Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、FATO(伐拓)、Senda(森达)、好人缘、BASTO(百思图)、MILLIE’S(妙丽)、Jipijapa、Joy&Peace(真美诗)等，涵盖不同的消费等级。此外，百丽的体育事业部，还是国际运动品牌耐克、阿迪达斯在中国最大的经销商之一，并拥有Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse、Levi’s等运动品牌的代理权。

　　对于手中握有诸多资源的百丽来说，选择并不那么困难，谁的表现好自然会获得更多的资源，谁的表现差就会被KILL掉。还是以2009年的库存危机为例，百丽的业绩公告显示，2009年上半年，百丽代理的耐克和阿迪达斯收入为33.2亿元，与2008年同期相比，仅增长2.5%，因此，2008年还迅速扩张的百丽在2009年上半年就关闭了346家运动服饰店铺，其中304家为二线品牌店铺。而当时还是耐克代理商的达芙妮则选择在2009年关闭了所有的耐克店铺。

　　利益博弈

　　如今，库存金额再次高企，耐克将面临什么？

　　前有狼，后有虎。

　　在体育用品市场，消费类需求被分成三个层级：一线城市已经成为成熟市场，二、三线市场正在从基础市场往大众市场过渡，四线、五线以及六线市场基本上还处于消费进入状态。因此，2011年年初，耐克和阿迪达斯同时做出了进入低线城市的决定。

　　然而，低线城市的渠道并非那么简单。

　　麦肯锡按照城市群(ClusterMap)的方法，将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%。

　　这种划分方法展现了不同城市—即使相隔数百公里的消费者的购买习惯仍有巨大差别，比如广州和深圳，驾车距离仅为3小时，但在人口构成、语言和消费者偏好等方面有着天壤之别。深圳居民中4/5为外来务工人员，年龄多在35岁以下，说普通话或自己的方言，喜欢酒吧。而广州外来人口只占1/4，人口年龄偏大，主要说广东话，习惯去餐馆喝茶。两者的差异不亚于法国与德国的差异。

　　正是由于不同级别、不同地域、不同文化的城市差异较大，想在低线城市复制一线城市成功的“标准型”业态几乎是“Mission: Impossible”。

　　调查数据显示：在一、二线城市运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平均绩效一般仅为一线城市的50%～80%，有的甚至经过多年调整仍不能盈利。

　　如果要进入低线城市，耐克需要的是更加熟悉当地打法的经销商。然而，那些代理安踏、李宁等品牌的经销商，其利润率一般比代理耐克要高出约5个百分点。对于多数中小规模的经销商而言，同样的投入，他们宁愿代理利润率更高的国产品牌。

　　也许百丽即将进入低线城市对于耐克来说是个好消息。但是再次出现的库存问题仍然令耐克如鲠在喉，百丽不是救世主，它不会一直无条件地支持耐克。

　　一边是被各种成本挤压的直营店，一边是盯着利润筹码的代理商。耐克的隐忧，也许有一天会成为现实。

　　在商业世界，一切都是利益问题，一切都是资源博弈。品牌强势，就会最大限度地压低代工成本，向渠道野蛮压货；而代工和渠道强势，就会不听指挥，追求利润最大化，不顾及品牌形象。大多数情况下，强强联合并非总是蜜月，而是博弈的结果。

　　也许有一条消息可以证明耐克的品牌实力，让其奋力一搏：2011年12月底，乔丹第11代复刻版上市(复刻意为经典产品再次上市销售)，由于是限量销售，上海南京路上的耐克旗舰店每天上午10点开门，但是黄牛和耐克的死忠粉丝一大就在门店前排起长队。这种黑白色调的篮球鞋，耐克的定价为每双人民币1200元左右，而黄牛倒手后售价高达2000～3000元。在美国，为了买到这种鞋，一些耐克门店甚至爆发骚乱，警察只得动用辣椒喷雾剂才能维持秩序。

　　对，就是这家门前曾排起长队的南京路耐克旗舰店，2月13日，竟然传出即将关门的消息，这意味着耐克在上海仅剩下一家直营店—世贸百联耐克专卖店。