电商品牌开实体店，虽然看起来是水到渠成、顺理成章的事情，但目前的情况仍旧是几家欢喜几家忧——有摸爬滚打几个月后决定收手的，有大批关店收缩战略的，也有拿钱排队等着进商场的，当然，更多的还是有落地计划却还在观望的。

　　在多数人眼里，女性内衣网络品牌兰缪（LA MIU）与多数赔本赚吆喝的悲催电商企业无异，但兰缪CEO董路却一再对媒体强调：兰缪不是电商公司，甚至不是服装公司，它是品牌公司。

　　实体店这件事，兰缪也在做。正因为没有把自己圈在“电商”的框框里，兰缪在官网上线后一年内就开了第一家线下实体店。对此，兰缪副总裁郝建垚表示：“消费者在哪儿，兰缪就会开在哪儿。但是，只会选择进驻‘好商场’。”

　　定位：提升品牌和消费体验

　　“海归”回国的董路对欧美及日本市场颇有研究，在他看来，凡是“卖产品”的电商，有实体店总比没有要强：“在电子商务产业最为发达的美国，其实体消费仍然占到90%以上，这是因为还没有哪一种终端能够超过人的直接体验。实体店能够帮助消费者更加直观地了解产品，这一点毋庸置疑。”

　　对于内衣类产品来说，体验就更为重要。郝建垚曾经告诉亿邦动力网，内衣的SKU数比普通外衣要庞大很多，通常同一个款式所对应的号码就多达10余个，这也为难了网购内衣的消费者。因此，内衣品牌开设实体店就显得尤为重要。

　　兰缪CEO董路表示，兰缪的实体店兼具体验和品牌推广双重功能，一方面要满足消费者的直观体验，另一方面也能够让兰缪在不同渠道接触到更多消费者，强化兰缪品牌在消费者中的影响力。

　　2009年5月，兰缪在北京西单君太商场的实体店开业；2010年5月，兰缪北京朝北大悦城店开业；2010年10月，兰缪青岛海信广场店开业。

　　在中国本土品牌很少用心的店面装修和产品陈列上，兰缪花足了心思。董路透露，目前内衣品牌很少有在店内放置大屏幕电视展示内衣秀，也很少有品牌将超大幅宣传广告与内衣陈列融合在一起，当兰缪将这些实现，它所能够带给消费者的购物体验就变得与众不同。

　　品牌在线上的营销活动和广告及线下实体店合理的地理位置能够把消费者吸引到店里来，但是只有商品、导购和店铺本身才能够让这些人变成真正的购买者。这种从“到店”到消费的转换率实际上是品牌最关注的一个指标，它在很大程度上表明了店铺运营的好坏。

　　与兰缪的产品风格相匹配，其实体店也是日系年轻风格，同时在陈列和产品推荐上借鉴了不少互联网的因素。“比如将产品介绍、推荐、特价销售等信息清晰地标识在货架上，引导顾客消费；将互联网的UI、UE概念引入线下，研究消费者的动线并随时调整店面陈列的结构，以延长消费者在店内的停留时间；将线下客户名单列入CRM体系，同时享受线上促销优惠”，董路表示。

　　据悉，因实体店面陈列空间有限，兰缪从线上1000多个SKU中精选了20%价位稍高、且更受线下消费者喜爱的款式放在实体店销售；为提升消费者的试衣体验，兰缪在有限的空间里把试衣间从一个变成两个；同时将线上“30天无条件退换”的原则延伸至线下。

　　考核方式：商场排名和坪效

　　在品牌多渠道营销的策略下，兰缪的实体店便成为品牌支撑和体验的一个重要环节。不过，兰缪副总裁郝建垚告诉亿邦动力网，虽然实体店的定位是提升品牌和消费体验，但销售成绩仍然是主要考核指标之一：“实体店的KPI考核主要有两项：商场同品类的销售排名以及坪效。”

　　郝建垚透露，兰缪要求专柜的销售成绩在商场同类品牌中位列前三，这不但促进了销售业绩的提升，也让商场对兰缪品牌更加认可。对于以店面租金为主要营业成本的店面，兰缪会要求其坪效（即每平米的销售额）达到7000元/㎡·月。

　　兰缪CEO董路表示，兰缪会把每个实体店作为独立的部门，分析其所单独贡献的净利润：“在产品设计、价格、产品质量、服务、装潢等价值取向上至少用心做到让消费者获得其中一样。提高单店产能是关键所在，当净利润能够保持在10%-15%，实体店的经营风险就有可能降至最低。”

　　据悉，目前兰缪线下店的销售额占到总销售额的5%-10%，北京两家兰缪直营专柜的销售成绩，在商场19个内衣品牌中能稳定位列前三。

　　盈利情况：微利

　　兰缪在线下的竞争对手是爱慕旗下爱美丽以及韩国衣恋旗下BODY POPS等时尚年轻内衣品牌。在与这些传统内衣大牌的竞争中，兰缪以高性价比打开市场。 “兰缪的设计感更强，价格相对较低，但是做工却不输传统大品牌”，郝建垚表示。据了解，作为新品牌的兰缪在最初进入商场的时候曾经销售排名倒数，但仅仅在四个月之后，其在北京君太百货的时尚内衣品牌里就做到了第一。

　　不过，郝建垚无奈地表示，兰缪在线下的销售排名虽然成绩斐然，但是在利润上却仅能实现微利。

　　品牌进驻商场有两种基本模式，即联营和租赁。联营是指商场不收租金，而是以销售扣点的形式按比例向品牌收取费用，扣点率一般在15%—35%左右。联营扣点又分为无保底和有保底两种，无保底是指无论产品的销售情况如何，商场都只按约定提取一定的比例，而有保底的情况下，商场就会要求品牌销售达到一定的数字，即便销售数字完不成，商场也要按照该约定数字收取扣点费用。在联营模式下，店面并没有租金压力，其主要成本来自于商场扣点费，因此品牌可以根据需要决定店面的面积，但总营业额则显得格外重要——至少要达到商场所要求的保底限额。

　　租赁的形式则相对传统，商场会根据品牌的店面面积收取7-30元/平方米·天的租金。在这种模式下，由于品牌主要的运营成本就是租金，所以企业最关注的数字是坪效。

　　据了解，兰缪在朝北大悦城是租金店，租金为20元/平方米·天；西单君太则为扣点店，扣点已超过30%，即便是在靠低价低毛利来换销量的促销活动中，扣点基本上也只会给出5%的优惠。

　　有零售人士曾算过这样一笔账：以商品零售价100元来计算——因商场的会员政策和促销活动，按商品在商场全年平均8折出售，收款额平均为80元；商场平均扣点率为25%，回款60元；营业员提成合计3%为2.4元；宣传费用1%为0.8元；物业费用等1%，为0.8元；运费1%，计为1元；增值税发票17%，60/1.17*17%=8.72元。由此，售价为100元的商品，在商场销售的各项费用成本就超过了53元。

　　兰缪副总裁郝建垚：“如果将实体店的装修折旧费、人员工资、管理费、水电费、税费全都计算在内，成本超销售额的50%并不稀奇。所以即使君太店卖得还不错，但也只是微利状态。”

　　缩短库存周转周期以控制成本

　　虽然库存的长周期和低速周转并非传统零售所固有的特点，但是高达6:1的平均存销比仍然给不少品牌带来资金压力。有业内人士表示：“以快时尚著称的ZARA对外宣传的14天供应链其实也只是个传说而已。”

　　郝建垚透露，无论线上还是线下，兰缪的库存水平始终保持在3个月左右，其产品的加工生产周期则控制在30-45天左右。这在很大程度上减小了兰缪的库存压力，与其他低速周转的内衣品牌相比，转嫁到商品售价中的无谓成本也更少。这让兰缪颠覆了内衣行业的高加价率模式。

　　兰缪将库存周期控制在3个月，其核心能力在于对供应链的掌控。一方面是对各项销售数据预测到位，用一周的时间检测新产品在市场上的反响并迅速做出生产决策；另一方面通过共用面辅料的合理配置大幅缩短备料时间，同时通过产品标准化降低前期打板的重复性工作。

　　郝建垚透露，目前兰缪已在技术部下设数据分析部门，有3人专门负责数据监测。