品牌、渠道、物流一样都不少

　　丽婴房实践全业态模式

　　

　　童装企业毛利低，入场壁垒低，市场高度分散，难以发展强势而拥有高知名度的品牌，成长面临瓶颈。中国台湾童装企业丽婴房以直营渠道为基础，在“多渠道+多品牌”模式下，以不同定位的渠道布局吸引全球知名童装品牌，获得其授权或代理，此举不仅带动了丽婴房销售规模的增长，更提升了其渠道及自有品牌的知名度。如今，丽婴房又投入巨资构建物流体系，形成“多元品牌+复合渠道+物流”的三重发展拉力，意图成为中国别具一格的全业态覆盖的童装渠道商。不过，公司也面临精细化区隔和经营各类品牌的管理难题，以及提高设计能力和降低库存的压力。

　　

　　与国内童装经营者通常大力发展自主品牌的经营模式不同，来自中国台湾的丽婴房（2911.tw）不仅发展自己的品牌，还引入众多国际品牌，把“丽婴房”打造成一个汇集国际品牌的“渠道品牌”。从台湾一省起家的丽婴房，2005年才在上海开出第一家直营店，5年时间里，营收增长了1.93倍至2010年的68亿新台币（约合14.3亿元），增长主要来自中国内地市场。

　　

　　　“多品牌＋多渠道”模式

　　

　　1971年在中国台湾成立的丽婴房，从一开始就把自己定义为“渠道商”，一手拓展渠道网络，一手引进各路品牌。在人口仅2300万的台湾地区，丽婴房目前的零售网点达280家。在台湾地区出生率减缓，市场日趋饱和的情况下，丽婴房1993年进入内地市场，当时中国内地还不允许外商经营连锁商店，丽婴房即以“前店后厂”的方式设点。“前店”不做零售，而作分销，把“后厂”的货“批发”给百货商场。2005年，中国内地正式开放外商经营连锁店，丽婴房随即于当年12月在上海淮海路上开出第一家直营店。

　　

　　丽婴房在中国内地主要以直营方式扩张，截至2011年年底，其零售网点达到2000家，其中直营店占60%，在童装行业中比例最高。国内其他童装品牌主要以加盟方式进行扩张，市场份额最大的巴拉巴拉直营店占比甚至只有4.67%（表1）。

　　

　　

　　

　　分析丽婴房在台湾地区的运作和渠道模式，我们发现，其目前在中国内地的布局不仅是为了扩张和提升盈利能力，更是为了复制其在台湾地区已基本营运成熟的“多品牌+多渠道”模式—以不同定位的渠道布局吸引全球知名童装品牌，获得其授权或代理，而国际知名品牌产品的销售，不仅带动了丽婴房销售规模的增长，更提升了其渠道以及自有品牌的知名度。

　　

　　“优质门店＋知名品牌”确立渠道形象

　　

　　通过“优质门店+知名品牌”的组合，丽婴房以较少的广告支出树立起了婴童产品渠道商的形象。在进入中国内地市场之初，丽婴房选择在上海最繁华的地段开店，并以进驻高级社区和繁荣商圈为主要策略，在没有任何宣传预算下，在店面装潢、商品摆设与服务理念上下功夫，以“体验式营销”提升客户满意度，快速积累了品牌影响力。

　　

　　同时，丽婴房延续了在台湾地区的成熟模式：借知名品牌开拓市场。作为迪士尼在亚洲的主要授权厂商，丽婴房借助迪士尼品牌的推力，以经典卡通人物为主开设专柜，不断提升内地消费者的认知度。丽婴房复合门店里既有自有品牌，也有代理和授权的国际品牌，这种多品牌的组合营销，可以借助知名品牌的人气，拉动自有品牌的销售。

　　

　　直营和多品牌的组合策略，使得丽婴房的毛利率和应收账款周转率保持了较高水平（图1、图2）。

　　

　　

　　

　　

　　

　　而且，通过这样的策略，丽婴房以较少的投入撬动了品牌营运。目前童装品牌商通常以巨额的营销投入来保持产品知名度。巴拉巴拉先后在央视少儿频道、金鹰卡通、江苏电视台少儿频道、浙江电视台等投放广告，以持续的品牌营销活动和广告投入，维持品牌较高的影响力（表2）。在丽婴房的财报中，广告费用没有单列，不过其人工费用占销售费用的比例就达到了45%，远高于巴拉巴拉24%的水平，结合两家公司的毛利率水平进行判断，丽婴房的营销费用占比远低于巴拉巴拉。

　　

　　

　　

　　不过，直营模式在一定程度上拖慢了丽婴房的发展速度。2005-2010年，其复合增长率仅为24%，落后于巴拉巴拉2008-2010年64%的复合增长率。但这一模式却成为其引入国际品牌的最大谈判筹码。

　　

　　多元化引进国际名牌，搭建多品牌产品线

　　

　　秉承多元化原则，丽婴房不断引入众多国际品牌。通过引进英国知名品牌巧儿宜（Joie），丽婴房得以进军中国内地婴童行业大用品市场，联手美国Nuby品牌，进一步丰富公司的产品结构。丽婴房副董事长叶启宪表示，公司在选择引进适合中国内地的国际品牌时，会综合考量中国内地童装市场的空缺及丽婴房本身品牌架构的需求，引进不同风格和类型的优秀品牌。

　　

　　这些国际品牌选择通过丽婴房进入中国的主要原因，一是渠道控制力，在丽婴房中国内地的1590家遍布全国的店柜和大婴童用品门店中，66%的直营店意味着其对渠道的强大控制力，再加上这些门店大部分位于一二线城市的繁华商圈和高档社区，无疑是国际品牌进入中国的最佳桥梁。二是丽婴房专业导购训练体系支持下的高效营销团队，更有利于帮助这些品牌赢得消费者认可。

　　

　　与此同时，为了引进更精准面对消费者的产品，丽婴房与国际知名品牌进行设计合作—利用自身广泛的渠道终端，及时了解和掌握中国内地的消费需求，由对方派出的设计团队因应这些需求进行设计，再由丽婴房交给代工厂生产并独家销售。而以国外设计融合中国元素，做到“本土国际化”，使得丽婴房能够获得完全针对中国市场的差异化品牌产品（表3）。目前，丽婴房在中国内地所经营的7个海外服饰品牌采取的都是这种授权企划方式。

　　

　　

　　

　　为了应对外部品牌的风险，除了代理和授权多样化的国际品牌，丽婴房也开发了7个自有品牌，其中服饰品牌Les enphants、用品品牌宝贝可爱（Nac nac）和鞋子品牌My nuno在中国内地地区均有销售。

　　

　　对于用品，丽婴房在中国内地有自创品牌宝贝可爱，2011年还和资生堂联合研发乳木果系列洗护滋养产品。由于丽婴房经营洗浴用品的时间较短，设计和市场经验不及服饰品牌，主要采取代理销售的方式，其中既有独家代理中国内地的总经销，如美国哺育用品品牌Nuby和英国大型婴童用品品牌巧儿宜，也有非独家的代理零售品牌，如日本的贝亲、康贝、利其儿（Richell）、啾啾（Chuchu），台湾品牌孕妇装六甲村和日本大王纸尿裤等。

　　

　　　不同定位的渠道区隔品牌，实现更广泛的销售覆盖

　　

　　丽婴房旗下有7个渠道品牌，每个渠道品牌的定位都不一样。不同的产品通过不同渠道进行售卖，例如丽婴房之前曾取得全球最大玩具公司美泰（Mattel）旗下婴幼儿玩具费雪牌（Fisher-Price）在婴童渠道的总代理权，费雪牌专精0-36个月的婴童玩具，正好与公司旗下丽婴房专卖店的定位符合，于是公司随即成立该品牌的专区，与另一品牌Combi互相搭配，让这两个知名品牌成为丽婴房玩具类商品的主打品种。

　　

　　除了定位不同的综合门店以外，丽婴房还拥有品牌专柜和虚拟渠道。对相对成熟、有自己特定消费群体的品牌，比如阿玛尼童装，以及专注于4-14岁女童的Barbie，丽婴房以专卖店（专柜）的形式将其独立经营，以更有利于品牌的发展。

　　以差异化渠道来完成不同定位和不同特性品牌的售卖，使得丽婴房能够以更丰富的产品线覆盖更广泛的人群。与此同时，公司还针对较成熟的品牌成立独立的事业部进行管理，推动各个品牌的发展，如Barbie和丹麦品牌claire-kids等。事实上，拥有多品牌的公司以及专业的品牌管理公司一般都会采取这种形式，如百丽国际（01880.HK）对于旗下众多品牌，即是采用事业部制的矩阵式管理模式，但是在物流仓储和渠道上，采取集中规模化的精细化运作。

　　

　　从业务渠道的组织架构上来看，丽婴房按照大区进行划分，将北京分公司升级成为独立的子公司，未来还将在华南和华中陆续成立子公司，与公司在内地的整体布局和发展同步。之前，丽婴房在管理上按直营和加盟分成两大部门，对于以上海为中心的华东地区投入较大，按地域划分后，可以更好地集中资源，有利于各地区的均衡发展。

　　

　　丽婴房的综合门店走的都是中高端路线，以丽婴房品牌及国际品牌为主打。对于中低端市场，公司打算专门设计研发，并通过经销商在家乐福和大润发等卖场进行销售。对此，台湾地区券商元大投顾认为，丽婴房以加盟与批发方式抢攻二、三级城市是明智的做法，虽然加盟与批发业务整体毛利率不如专柜、门市有高达49%的水平，不过利润率反而会比较高。同时，借由经销商的区域经营，可以扩大丽婴房对二三线城市的影响力。目前，丽婴房加盟店占比由2010年的3成提高到4成。

　　

　　自建物流：支撑全业态运作

　　

　　对于渠道商来说，能在短时间内把产品推向市场至关重要，这不仅需要广泛的零售网络，还需要发达的物流系统来支撑。由于服装产品的季节性、循环性和易贬值性等市场特性，对物流系统的快速反应要求更高。但由于自建物流投入巨大，童装品牌商通常选择与第三方物流合作，巴拉巴拉、博士蛙和好孩子都是如此。

　　

　　不过，丽婴房一开始就规划要自建物流体系。2008年，丽婴房成立了苏州丽婴房物流有限公司（以下简称“苏州丽婴房物流”），以江苏太仓为基地自建物流，并将之前的仓储中心改成了物流中心，预计投资总额达2500万美元（约合1.59亿元）。这对于2010年合并营收为68亿新台币，税前净利仅为4.64亿新台币（约合0.97亿元）的丽婴房来说无疑是笔巨额投资。

　　

　　尽管目前丽婴房来自仓租的收入占比约为3%，但以这样的投资方式来提升物流仓储的收入占比，显然不是其终极目的。分析显示，丽婴房意在将其在台湾地区的全产业链实践，在中国内地这一巨大市场全面复制。这是公司认为自建物流势在必行的根本所在。

　　

　　支持规模扩充，提升存货周转

　　

　　“目前丽婴房在中国内地多以直营店为主，若要大举开设加盟店，则必须先解决存货流通的问题。”丽婴房董事长林泰生表示，除太仓物流中心2期、3期扩充计划外，公司还打算将北京、广州等地的一般仓库逐步升级为区域物流中心，并完善资讯系统，有效掌握每一笔货物、控制货源销售，减少重复运输成本浪费。

　　

　　用丽婴房总经理王国城的话来说，4个人坐计程车最划算，但是上海丽婴房目前的状况就像是6个人挤在车中，空间已经不够，需要多租一台车来分散，虽然初期分摊的成本会较高，但是两三年后随业绩成长，费用就会降下来。随着丽婴房在中国的业务不断成长和复杂化，对于物流的要求，也逐渐从早期的货物仓储运输，逐渐延伸至更多专业化高效率的系统服务，传统的仓库显然已不足以应付和支持。

　　

　　此外，丽婴房一直面对低存货周转率的压力。在4家上市童装企业中，丽婴房的存货周转率最低（图3）。巴拉巴拉和好孩子都是主要控制设计和生产环节，巴拉巴拉九成以上的渠道外包，好孩子则完全通过分销方式进入终端市场，这使得它们的存货周转率高于丽婴房。博士蛙近年来在渠道经营上开始发力，存货周转率与丽婴房最接近，略高于丽婴房。

　　

　　

　　

　　目前，丽婴房直营店主要通过互相调货来加快直营店库存的周转。数据显示，在加盟的第二年，加盟店的存货金额就可能达到进货金额的20%，第3年开始，加盟店的存货金额就可能超过进货金额，旧货比新货多，公司只能通过折价回购等形式帮助加盟店消化一定比例的存货，加盟店也可以通过过季品特价促销等形式处理存货。

　　

　　除了打折促销和直营店之间的调动以外，丽婴房将自建物流作为提高存货周转率的一把利刃。信息系统和物流系统通常相互依存，二者的增强有助于建立快速反应的供应链管理体系，提高加盟商和消费者的满意度。现在，服装企业对于信息系统愈发重视，纷纷投入巨资进行信息化建设，丽婴房寄望物流中心的落成可以提高销售可视化程度，降低库存。

　　

　　　支撑专卖店、综合百货店及电商全业态运作

　　

　　在中国内地，丽婴房主要开设了婴幼儿专门店“丽婴房”和主要代理品牌的专卖店（专柜），但在台湾地区，其渠道和品牌布局还包括儿童时尚门店、运动品牌门店、母婴用品店等大型店面，以及电子商务，几乎涵盖了零售行业的所有业态（表4）。

　　

　　

　　

　　这也与童装企业通常采取的品牌专柜形式不同。丽婴房在台湾地区经营的运动品牌门店“Open for kids”、儿童时尚名店“Les enphants plus”都是多品牌综合门店，类似于小型婴童百货店；专为妈妈服务的大型母婴用品店“爱贝比妇幼生活馆”（ibabymall），是前述综合门店的3-5倍大，店内摆设的产品种类也比小店多，这一定位迎合了消费者对于儿童用品消费习惯的改变，方便妈妈们在店内一次性购足所需商品。大店模式如果在台湾成功，丽婴房将先在上海复制。

　　

　　事实上，中国市场上母婴护理专门店已成为日渐重要的童装和童用品销售业态。在童装领域，不只是丽婴房，博士蛙也已嗅到了商机，其旗下365生活馆一般建筑面积300-500平方米，位于大型购物中心内，销售面向0-3岁儿童的产品。主力店的建筑面积约1500-3000平方米，以一站式的方式销售适合0-14岁儿童的产品。不过与丽婴房不同，目前博士蛙的365生活馆和主力店主要售卖集团自有品牌产品。

　　

　　相较第三方物流，自营物流除了对企业内部需求的理解上更为深入和透彻外，对于商品管控的自主把握和灵活调配方面也略胜一筹。

　　

　　2010年，丽婴房入股上海最大的母婴用品网站“母婴之家”，持股25%，3年内将增持到50%。2003年成立的“母婴之家”以提供0-3岁的婴幼儿及准妈妈的用品为主。丽婴房在儿童用品电子商务的布局，有赖于自营物流系统带来更好的用户体验。公司在台湾地区的电子商务业务，通过自己的物流中心，可以宅配到消费者手中，并成立了大店MEGA，配合网购发展。丽婴房准备在内地复制台湾旗舰店的模式，让网购业务更具竞争力。太仓物流中心的完工启用，正好可以让丽婴房在内地的网购系统进一步完善。

　　

　　丽婴房在台湾地区拥有多年的供应链整合经验，同时经营电商日久，但其从未公开电商业务的收入及利润贡献情况。中国内地的电商规模尚小，未来丽婴房如何以“多渠道+多品牌”模式，在自有物流体系的支持下发展电商业务，还有待观察。

　　

　　综合管理和营运能力是最大挑战

　　

　　在未来的竞争中，丽婴房的核心资源是品牌和渠道，两者互相关联、密不可分。凭借越来越多的品牌组合，丽婴房得以与商城及百货店议价，争取最佳的商场位置和最优惠的租赁条件，强化品牌的形象，吸引顾客流量并增加销售，从而吸引更多品牌加入。

　　

　　与品牌起家的对手相比，丽婴房虽然多年来一直耕耘内销市场，但在调研研发和市场营销上还略逊一筹，随着童装代理模式逐渐向授权企划转变，丽婴房需要加强自己的设计和营销能力，这样不仅能给自有品牌增色，也能吸引更多的授权品牌，在未来的竞争中处于有利地位。

　　

　　要使下游的供应链不断增值，还需要为产品塑造良好的信誉并做好销售，因此品牌管理是必不可少的功课。丽婴房既有综合门店，也有专为一些成熟品牌做管理的品牌专柜。综合渠道内的产品主要是做品牌引进和区隔，对一些重点发展的品牌则需要在广告、公关和设计等方面下功夫，建立顾客对品牌的信任和忠诚度，提升全面的品牌体验。丽婴房目前采用事业部机制将品牌管理与渠道经营区分开来，未来随着引进品牌的增多，在两种角色上如何发力，考验着管理层的智慧。

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　　行业趋势

　　品牌商与渠道商互相渗透

　　

　　如今，童装渠道商和品牌商不再泾渭分明。很多拥有一定自营渠道的童装品牌开始向代理授权进军，如博士蛙（01698.hk）和好孩子，均纷纷引进了外部品牌。除了自有品牌的专柜以外，博士蛙旗下拥有大店365生活馆和主力店，截至2010年年中，主力店和生活馆销售收入均超过9000万元，分别占总收入的16%和16.7%。博士蛙计划在2013年之前开设80-100间生活馆及主力店。为了支撑大店的品牌资源，公司也将扩大产品种类，通过授权、代理及经销知名品牌的产品，丰富大店产品组合。

　　渠道商也开始发展自有品牌，除了可以提供特色产品和省却中间费用外，自有品牌还能作为代理和授权品牌的补充，在丰富渠道商销售品类的同时，起到稳定品牌来源的作用。比如说，在竞争加剧的情况下，授权人可能会提高授权费，从而对渠道商的盈利造成负面影响。此外，一些品牌采取的是非独家授权形式，可能会对公司使用其品牌开发及出售产品进行限制。

　　

　　相比渠道商，品牌商在品牌打造和设计研发上具有更强的优势。好孩子凭借良好的产品性能和多项专利，成为了中国、北美及欧洲市场最大的婴儿推车供货商，在这三个市场中，每2.9部婴儿推车中就有一部由好孩子供应。博士蛙准备在2013年之前将设计及研发团队规模由目前的55名员工扩大至约100名，通过及时收集与分析市场信息以不断提高产品设计能力。此外，还通过赞助少儿活动、宣传广告、与知名传媒公司及体育赛事合作，提升品牌知名度。巴拉巴拉靠的则是持续的广告轰炸，维持品牌影响力。

　　

　　行业集中度低　空间大

　　

　　相比更为成熟的休闲服饰和正装，以及充分竞争的女装市场，中国童装行业正处于起步阶段，人均消费额相对于欧美甚至世界平均水平仍有较大差距（表1）。根据Euromonitor 的市场分析数据，2003-2008 年，中国童装消费额从524亿元增长到858亿元，年均复合增长率达10.37%。随着中国新一轮生育高峰的来临及居民消费能力的提升，预计2009-2013 年，童装消费额年均复合增长率约达10.06%，2013年市场规模将达到1383 亿元。

　　

　　

　　

　　中国目前童装企业众多，且主要以生产型企业为主，产品同质化、附加值低仍是常态，尚未形成强大的行业品牌，在文化内涵、品牌建设和研发设计等方面仍然落后于国际童装品牌。

　　

　　在中高端品牌中，以卡通形象为代表的国际童装品牌占据了较大的市场份额，如米奇、史努比等。国内的自主童装品牌主要集中在中低端市场，大多仅在区域市场具有品牌号召力。

　　

　　近年来，除了商场专柜外，国际和国内的童装品牌纷纷采用加盟连锁方式拓展营销渠道，实行全国性的战略布局，其中巴拉巴拉所拥有的营销网络覆盖区域最广、网点数量最多，而派克兰帝、小猪班纳、安奈儿、米奇和巴布豆等品牌也都拥有各自的优势区域，并正向其他区域进行渗透。

　　

　　以2010年终端销售收入计算，巴拉巴拉是中国第一大童装品牌，营业收入达到14.7亿元，市场份额达到历史最高水平的1.87%，比第二大儿童品牌小猪班纳高出1.06%。不过，与美国和法国第一童装品牌Carters和Oka??di 分别6.63%和7.62%的本土市场占有率仍然相距甚远。在自主童装品牌主要盘桓在中低端市场的情况下，一些童装企业从渠道入手，通过代理授权的方式汇集国际品牌，向中高端市场进军。