I.T把超过300种品牌排列组合，在弹丸之地的香港竟开出数量几乎等同于内地的门店。

　　你没法在香港街头不遇见I.T。就像如果你去香港一条只有330米长的行人专用区百德新街逛街，会发现由I.T集团开设的店面竟达到14家，几乎是每走两步就得再次光顾这家公司。

　　百德新街的高密度不是一个例外。I.T在5月公布的财报显示，截至2012年2月这家公司在全香港开设的大小I.T以及品牌独立店总数为266家，全部为自营店。在面积和消费人群都要大得多的中国内地，I.T所有的自营店与授权店总共才295家。

　　这是一家在香港几乎无孔不入的时装集团，覆盖范围甚至包括需要坐船才能去到的岛屿大屿山。不过，如果点开I.T品牌总览分布图，旺角、铜锣湾和中环一带才是这家公司开设店面最多的区域。这些区域都是颇具规模的购物区，有的还是“潮人圣地”，而且通常I.T都会在地铁站各出口处附近选址。距离I.T在铜锣湾希慎道的3层高旗舰店，开有10家I.T旗下店铺的时代广场不过200米远。

　　问题是，I.T并不是一家贩售平价时装的公司。小i.t的单品价格大多在400元以上，大I.T则出售从数千元到上万元的欧洲名牌。可是，在铺位租金位居世界首位的香港，I.T却能够像便利店一样遍地开花。

　　I.T集团的创始人和主席沈嘉伟大概会用他过去的行动告诉你，他是怎么做到的—I.T每一次店铺的猛增都是源于金融危机之后的逆市扩张。第一次是2000年亚洲金融危机过后，I.T就是在那时横扫了百德新街店铺。第二次则是在2010年全球金融危机爆发之后，这一年I.T在香港的店铺数量从2009年的178家迅速升至245?家。

　　“店铺本身就是广告，广告是无法即时获得回报的，但店铺却可以做到。”香港《Cosmopolitan》的前执行编辑王丽仪（Janice Wong）对《第一财经周刊》说。高密度的店铺就像一幅幅的广告海报，店铺装修、形象以及所售的时装都在传达I.T对时尚的理解和态度。不一样的是，假如你欣赏这个店铺带给你的感觉，你很有可能立刻进入店里消费，I.T则把对“广告”的投入以最快的速度变成收益。

　　但这不是原因的全部，I.T开店也是为了拉动销售增长。作为一家上市公司，I.T每年都要面对来自投资者的业绩要求。比起大幅度增加单店销售额，通过增加店面扩大销售规模要容易得多。在店铺数量增长最大的2007年和2010年，I.T香港地区的销售额增长率都在22％以上。而店铺数量与上一年持平的2009年，销售额增长率只有13.1％。

　　除了11个自有品牌，出售日本大众品牌的小i.t和出售欧洲高端品牌的大I.T都分别有着超过200个不断更新和淘汰中的代理品牌。森林系、朋克或是硬线条的欧美风，这些总数超过500个的品牌就像排列组合一样可以为你呈现无数种碰撞方式。

　　香港光顾小i.t的年轻人大多也喜欢去ZARA，他们会在小i.t买休息时穿的衣服，然后去Zara购买上班的装束。尽管顾客群很重合，不过ZARA并没有选择开那么多的店。因为ZARA并没有足够多的品牌可以组合出足够的新鲜感，但I.T却可以做到如此密集地开店仍然反复吸引顾客。

　　买手团队是这家时装公司最重要的角色，除了需要在各大品牌的Showroom选择需要引进的款式之外，怎么让各家店组合出新鲜感也是买手们的活儿。每位I.T买手的脑海里都会有一个坐标轴以及一幅地图。坐标轴的横轴代表“差异化”（differentiation），而纵轴则为“区域划分”（segmentation）。

　　通过了解购物人群的特征为各家店配不同的货，是买手脑海里的那条横轴。同为小i.t,尖沙咀的和观塘的逛起来并不一样。尖沙咀是游客必去的购物站，而冲动消费是大多数游客都会有的行为。那种“难得来一次”的想法通常会让游客在购物上产生额外支出，所以买手会为尖沙咀的小i.t安排一些价格更高的品牌。九龙观塘则是香港本地人集中的办公和生活区，相比起游客，本地人购物行为显得更理性和更谨慎，于是这里的小i.t所集中的品牌价格也相对更低。

　　纵轴所表示的“区域划分”，意味着I.T同时也要考虑不同区域内四周店铺的形态。中环名店林立，但综合性商场在这里并不流行，LV和Chanel等各大奢侈品牌都选择以独立门店的形式出现。所以，I.T在中环所开的店也要顺应这种零售氛围，把原本集中放在大I.T下出售的高端设计师品牌—比如Maison Martin Margiela和Comme des Garcons（川久保玲）—同样装修成独立门?店。

　　为此，每个买手都有自己负责的店铺区域，他们熟记这些店铺的位置和特征，就连订货时也要想好哪些款式应该放在哪家店出售，然后敲定订货数量。

　　不过，高端品牌独立成店并不是I.T的通常做法，拥有单独店面的大部分都是b+ab,izzue和chocolate等I.T旗下的自有品牌。选择把自有品牌拿出来独立开店，潜藏着一个时装产业的盈利窍门。

　　“许多时装公司70％的利润都是来自于30％的货品种类，就像你看到时装周展示的重点永远是服装，但卖得最好的一定是这些品牌的包和鞋。时装产业是个Symbol先行的产业。”王丽仪说。

　　代理的国外潮牌让I.T成为了潮流符号，同时也让这种来自市场的好感转嫁到自有品牌上。可以把代工厂放到国内，自行控制成本的自有品牌则为I.T贡献了最多的利润。2011年，I.T自有品牌的销售增长率达62.1%，是代理品牌的两倍。

　　实际上，还有一种名字拗口的店铺形式很少出现在这家公司的官方资料上，就是“小小i.t”。“小小i.t”就像一个综合性店，面积在400平方米以上，自有品牌和代理品牌都会在这出现。

　　但“小小i.t”陈设并不是一个一览无余的大卖场。为了营造吸引你进去逛的趣味性，它的内部设计如同一个迷宫一样，通道的两边是按照品牌划分的隔间，保证顾客走进每一段通道，都会看到新的东西。换而言之，你无法站在“小小i.t”的店门口就能看到整个店内的全貌。所有这些设计都在暗示你：这家店很酷，但你得进去才能看个究竟。

　　不过，在2011年年报会议上，I.T的主席沈嘉伟透露他已经打算改变高速扩张门店的做法，转为精耕细作已有的店铺。

　　一种解释是，拥有大量店铺的I.T正在面临更多的负担。2011年，I.T的纯利润增长放缓到历年最低点的21.9％，库存天数从146.9天增加到164天，并直接导致了I.T现金净额的大减。

　　“本地消费力萎缩，来港‘自由行’人数也在减少，为了吸引客流我们加大了促销的力度，这也导致我们的毛利减少。”I.T的财务总监潘耀明说。据一名I.T的员工称，在香港，I.T有70％的销售额都是来自“自由行”游?客。

　　也许还有别的原因。尽管宏观经济不理想，仍然无妨ZARA以1100万港币的月租和H&M在中环争夺旗舰店铺，Forever21也在去年大举进入香港市场。有业内人士透露，家族式经营局限性和缺乏更丰富的中层管理让I.T开始对开店转为保守。

　　目前I.T集团仍然由沈嘉伟四兄妹担任主要管理层，沈嘉伟的弟弟沈健伟负责管理买手团队，姐姐沈秀慧负责财务，而妹妹沈秀娴和她的丈夫则主管物流。在香港的店铺数目已经达到266家，而香港以外的市场还有数百家店的规模下，仅靠兄弟姐妹四人已是很难做到管理到位，也许，暂缓扩张的步伐是I.T在给自己时间调整管理方式和结构。