据AC尼尔森的数据，自1996年沃尔玛进入中国市场以来，始终竞争不过中国的本土企业华联，因为华联更了解中国消费者的需求特点和消费习惯。

　　同时，沃尔玛也不是唯一在进入外国市场时遇到问题的零售企业。据统计，2002年到2006年，有超过40家零售企业退出了国外市场。在本国市场的成功让他们过分自信，同时也让他们低估了在国外市场遇到的困难。

　　成功的秘诀总是通用的，失败却各有各的原因。现在，让我们来看看这些国际零售企业有哪些值得中国零售企业学习的经验吧！

　　时间时机要把握

　　大多数零售企业把新的、有吸引力的全球市场比作金矿，但实际上有三分之二的流通企业在国外市场都没能取得成功。失败的原因通常是由于进入市场的时机不对。

　　零售企业想在海外市场获得成功，很重要的因素是要尽早地进入目标市场，抢占优势资源，为将来的进入者制造障碍。特易购早在20世纪90年代末就进入斯洛伐克市场，现在已经占有了斯洛伐克市场13%的市场份额。而在2001年年末才进入斯洛法克的阿霍德、家乐福和欧倍德始终不能取得超过5%的市场份额。德国零售企业艾德卡2000年末进入捷克共和国，但2004年初就从捷克市场退出。

　　零售企业在进入外国市场时还需要选择一个合适的时机。然而，目前的大部分零售企业往往采取的是盲目大规模扩张的策略。当一个零售企业发现自己的理念获得成功时，它会通过开很多店的方式将其推广。但是，它们通常忽略了外国市场和本国的差异。

　　玛莎在全世界到处开店，只是它在传统的英国模式无法吸引顾客后才不得不退出市场。森宝利认为埃及是一个对西式超市有着强烈需求的国家，但事实证明它的想法是错的，于是它们不得不很快退出了埃及市场，欧尚在马来西亚也有同样的经历。

　　沃尔玛在美国看起来是无所不能的，然而却在德国遇到很多困难。它奉行的“永远低价”模式在德国没起到作用。因为当地的消费者已经有了价格更低的超市了。例如德国本土零售商阿尔迪和利德尔。

　　另一方面，进入国际市场的零售企业是要有一定规模的。比如日本的零售企业是在本国经济实现了快速腾飞并对本国流通体制进行两次重大变革之后，直到20世纪80年代才开始逐步走上国际化经营的道路，并逐渐在全球的流通市场上扮演重要的角色。

　　中国人民大学教授蔡荣生认为，对于中国的零售企业来说，随着我国加入WTO，国外零售企业大量涌入，我国的零售市场已经日益饱和，竞争加剧，现实要求零售企业尽快进入国际市场。而起步较晚、现代化程度差、经营模式落后等都是我国零售企业存在的劣势，因此就要求零售企业慎重选择进入的时机，在准备充分的前提下尽早进入目标市场。

　　目标市场做准备

　　20世纪80年代，日本经济经过20年的快速发展，国内市场基本成熟，涌现出了永旺、伊藤洋华堂等一批大型的零售企业，而随着国内市场的竞争日益激烈，很多日本流通企业走出国门。比如伊藤洋华堂最开始选择的就是美国市场。1973年，伊藤洋华堂进入美国市场，并于1973年将美国7-11便利店的概念引入了日本。

　　20世纪90年代，随着亚洲经济的发展，日本零售企业凭借其在亚洲的地缘优势，又开始大规模地进入中国、马来西亚、泰国、韩国等新兴的亚洲国家和地区。

　　北京工商大学讲师王勇认为：“日本流通企业之所以做出这样的选择，其原因在于亚太地区的国家和其有文化上的近似，有利于其在国外进行经营和管理，同时也可以更方便地了解当地消费者的消费需求和消费习惯。地理上的相近则可以节约流通企业的运输和配送成本，有利于母公司的控制。因此，日本零售企业的国际化经验非常值得中国企业学习。”

　　2001年卡西诺公司进入俄罗斯的时候，首先在俄罗斯开办了一个办公地点，采取观望式，计划下一步的收购。原因是对于俄罗斯的商业政策走向，卡西诺不能十分确定，对于当地文化、消费者习惯也把握不足，所以在进入的前期他们小心翼翼、非常谨慎。家乐福在进入俄罗斯和中国时采取的策略也是这样。

　　“但当他们掌握了当地政策走向，并对地方文化与消费者习惯有了全面把握之后，他的发展速度就会加快，销售额的增长也将异常迅速。”王勇说，“这一点是值得中国企业学习的。”

　　进入方式需谨慎

　　零售企业在国际市场的进入方式有很多不同的选择，不同的方式会给企业带来不同的经营风险和控制难度。我国的零售企业应该根据当地市场的具体情况采用合适的投资方式，实现“走出去”的目标。蔡荣生教授认为，综合考虑我国流通企业的现状和条件，适宜我国企业的进入战略是合资经营。

　　他表示：“这有利于减少资金的投入，有利于发挥各自的优势，可以利用当地合作的企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律，获得当地的财力、物力和人才支持，进而减少风险，迅速适应当地市场。”

　　英国流通企业和比利时的GIB公司合资就是一个典型的例子。森宝利对DIY(Do It Yourself)的方式一点也不熟悉，而对于GIB公司来说，英国的市场对他们来说是一个完全陌生的经营环境。1979年GIB采取和森宝利合资的方式进入英国市场，森宝利持有75%的股份，通过这种方式，DIY在英国迅速发展起来，同时这次合资也使森宝利的经营业务多元化了。在零售国际化的过程中，很多流通企业都采取了合资的形式进入海外市场，并且大多数是由一个外资企业和一个本土企业组建的。

　　但是，两个外资企业合资之后再进入海外市场的例子也时有发生，比如玩具反斗城进入日本市场。玩具反斗城进入日本市场时的合资伙伴不是日本企业，而是麦当劳。玩具反斗城持有80%的股份，而麦当劳持有20%的股份。

　　因为在此之前，麦当劳已经进入了日本市场，并且取得了良好的绩效。玩具反斗城通过与麦当劳的合资，能够迅速获得市场的注意力，从而对新进入日本市场的玩具反斗城有很大的益处。

　　在20世纪90年代，英国的先付自运式的仓储商场和葡萄牙流通企业也是以这种方式合资建立新的食品零售公司，进军东欧市场的。但合资的方式也存在弊端，例如双方常会就投资决策、市场营销、财务控制等问题发生争端，这有碍于国际流通企业执行全球统一协调战略。

　　多元业态细思量

　　大多数发达国家的流通企业都有自己的多种业态形式。比如，沃尔玛有折扣店、山姆俱乐部、购物广场、社区店四种业态形式；家乐福有大型综合超市、超级市场、专卖店、折扣店、便利店等业态形式；麦德龙有现购自运店、百货店、资助点、大型综合超市、超市商店多种业态……

　　但是，这些零售巨头进入海外市场时并不是采用自己全部的业态，而是只选择自己熟悉、专长的业态。多年来家乐福海外扩张时偏爱其最熟悉的业态——大型综合超市。如今，家乐福的大型综合超市的业态模式已经成功地在欧洲南部国家、英国，以及欧洲北部国家(除比利时)的零售市场占据了统治地位。

　　在美国，沃尔玛在国内店铺最多的业态是折扣商店和购物广场。沃尔玛折扣店不仅创立时间最早(1962年)，而且是沃尔玛首先建立的零售类型，目前美国国内，沃尔玛折扣店的发展速度开始放缓并且逐年减少，而购物广场则在不断加速发展。而在国际市场上，沃尔玛采用的进入方式却是其最成熟的折扣店和国内发展最迅速的购物广场两种业态。其中在临近美国的墨西哥、加拿大、波多黎各，沃尔玛的分店都以折扣店为主，在亚洲、欧洲则以购物广场占优势。

　　对于我国的流通企业来说，王勇表示：“中国企业在经营业态上应该借鉴美国、欧盟和日本的共同经验，重点选择各种专卖店和超级市场的经营模式。其次，从我国国内流通市场的实际出发，选择在我国国内已经比较成熟、比较传统的百货商店的经营业态形式。”

　　经营战略本土化

　　在零售企业国际化经营中，标准化与本土化的争论由来已久。标准化可以帮助企业在全球市场上树立统一的形象，有利于企业的控制和管理；而本土化则可以帮助企业更好地适应当地的市场环境，更快地扩展企业的市场份额。对于零售企业来说，不同的选择，会带来国际化经营的成败。

　　美国零售巨头家得宝公司的第一次国际扩张是1998年进入智利市场。然而，由于不了解当地的消费文化，家得宝公司在智利的经营过程中没有树立起自己的任何特色，它既没能很好地吸引住当地女性顾客的目光，与智利本土供应商沟通时也表现出傲慢的态度，管理层更未能融入当地商界中。结果，家得宝公司只在智利经营了短短的3年，在2001年就不得不将其智利分公司出售给了当地的弗拉贝拉零售公司。

　　与家得宝公司同命相怜的还有法国零售巨头家乐福。在刚刚进入智利市场时，由于没有借助本土的合作企业，家乐福发现自己很难适应本土消费者的需求，其员工薪酬在市场上处于顶级水平，但销售增长却没有什么实质进展，从1997年开业只经营了六年，家乐福黯然退出智利市场。

　　而和家得宝、家乐福不同，瑞典家居零售企业宜家在国际化的经营过程中更多的采取了本土化的经营战略。虽然宜家在发展过程中经历了很多困难，然而如今宜家却取得了家居零售市场的垄断地位，在欧洲、亚洲澳大利亚和北美的店铺多达226家。

　　正如宜家的CEO安德斯·代尔维格所言：“宜家已成功地创造了一种超越家具概念而完全是生活方式体现的文化现象，它使顾客坚信宜家的产品物美价廉而且紧随潮流。”

　　宜家在刚刚开拓美国市场的时候并不顺利，可它很快便吸取教训，及时获取当地消费者的反馈，了解美国消费者的家具需求特点以及宜家家具的主要问题，经过反复的实验和调整，宜家终于起死回生。目前，美国成为宜家公司增长速度最快的三大市场之一。

　　由此可见经营战略的本土化有多么重要。