如今的超市消费者是幸福的。美食达人们再也不用为找不到地道的斯蒂尔顿奶酪而烦恼，要知道，他们那被宠坏的味蕾只有碰到极品才会振作起来。《生活大爆炸》的那些迷们，也可以像他们心心念念的“谢耳朵”一样，在每个周六的早上吃着加入1/4杯脂肪含量为2%的纯奶的麦片粥，同时看BBC的《神秘博士》。他们甚至能找到霍华德被选中去国际空间站时的绰号“Fruit Loops”(水果麦片品牌)。

　　零售商遍及全球的供应链系统为消费者提供了更多样、更低价的购物选择。世界级的零售商拥有世界级的供应链，能够在市场的瞬息万变中，配制全球资源，并且转移采购资源。

　　供应链管理专家及麻省理工学院工程系统教授约西·谢菲说，开发全球供应链有两个基本挑战：其一，是全球化最优化。它意味着，从世界各地将所有商品及时运送到零售店的总成本必须很低，而且当然要比竞争对手的成本要低。第二个挑战是协调容易中断的供给和难以预测的需求。

　　沃尔玛交响曲

　　作为世界上最大的连锁零售商，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛的崛起并不像它的表象一样靠着天天低价，而是靠着整合产业链。沃尔玛专注于3件事情：

　　第一，和生产者合作让他们尽可能地降低成本。沃尔玛甚至跑到菜地里找农民直接收购农产品。

　　第二，努力改善和生产者相关联的供应链，让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心，并且尽可能地降低成本和减少摩擦。沃尔玛有一套高效的物流系统，其运输队、装卸队的效率高得惊人。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。正如郎咸平所言，跟美国陆军一样高效。高效率带来成本的降低。

　　第三，不断改善沃尔玛的信息系统，确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，这样货架上就会及时补充合适的商品。

　　苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、英特尔和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

　　沃尔玛率先实行用信息来取代存货。你从商店越快获知顾客正在购买的产品、模型和颜色，你就能越快地把这些信息反馈给生产商和设计者，他们就能越快地通过供应链送回更多的红毛线衫和更少的黄毛线衫。先进的信息技术也让沃尔玛随时可以获知产品在供应链所处的位置。因而，如果德克萨斯州的需求量大，而新英格兰地区的需求低于预期，沃尔玛就可以知道产品的供应流，确保更多产品运往顾客最需要的地方——得克萨斯州。我们可以称其为没有终曲的“沃尔玛交响曲”，它只会一年365 天、一天24小时地不停播放：交货、分类、打包、配送、生产、重新订购、交货、分类、打包。

　　沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

　　宜家的全球采购

　　宜家的产品是从各贸易区采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量。

　　宜家的产品设计主要由自己完成，当产品设计师和产品开发负责人确定了一样商品以后，会将该产品的图纸、原材料要求等交给产品经理。随后这些产品信息将会转送到有能力生产的采购代表处，并规定最迟报价期限。各采购办事处的采购必须在规定时间内，寻找供应商并将最终报价反馈给产品经理。如果来自于各采购地的报价晚于最后期限，那么无论价格多那么的有竞争力，决策部门都不准予考虑。正是这样精准、严格的报价流程体系使得宜家在世界范围内的46个采购代表处的采购体系非常有效率，也同时确保了宜家得到的报价总是最低的。

　　全球有53个国家的2000多个不同层级的厂商在为宜家做OEM，而由于宜家的大部分产品都是自己的设计，且其长期的规模效应使得自己订单的数量往往非常具有诱惑力，不少供应商因此将自己的全部生产力投入到为宜家生产商品，这也就使得这些厂商对宜家非常重视和依赖，实际上也变相成为了专属于宜家自己的车间。在保证双方同时得益的情况下，这些供应商代加工出来的产品质量稳定可靠，对于宜家而言通过供应链中这一环的精心布置和规划，获得了一大批不需要投入成本的“免费”工厂。

　　国内零售商如何突破瓶颈

　　沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业来说有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。

　　同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

　　广东外语外贸大学副教授钟祖昌指出，对于中国大多数企业来讲，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理方面，未能形成有效和系统的管理体系。由于相关的业务合作伙伴(供应商、代理分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。

　　同时，钟祖昌认为，供应链战略与企业全球化战略匹配包括三个层次，第一层次是供应链运营与成本领先的匹配。主要是对生产成本和供应资源的控制，取得低成本的优势；第二层次是供应链协作与有效性的匹配。主要是在确保低成本优势的基础上，根据全球不同市场的特点，形成差异化的服务能力，从有效性层次提升企业的竞争力；第三层次是虚拟供应链与企业价值的匹配。将差异化和成本领先战略进行有效结合，形成企业强有力的品牌势力，从价值层次提升企业的竞争优势和核心竞争力，三个层次相互作用、相互影响。