中国零售市场从来就不平静，自2004年12月11日我国零售业正式全面对外开放，面对8万亿元的巨大市场，各方势力都纷纷加入竞争的行列。外资零售企业的进入，给中国零售业带来了新的零售业态、营销理念，中国零售业的格局也发生了深刻变化。

　　一直以来，在发达国家，零售业的发展无论是业态种类还是管理水平都已经进入了成熟阶段。而我国零售企业大都还面临“被”国际化的局面，在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”。

　　当前，随着我国零售业发展的日益成熟，和30多年来不断积累的经验，同时又拥有“中国制造”资源优势，中国零售企业开始尝试国际化经营，主动调整公司国际化战略，具备了走出去的优势。

　　“被”国际化

　　中国市场一直都是被国际化的对象。在1993年前后，上海华联、上海百货公司等多家零售企业到异国开店没有获得成功。随着零售业改革开放的深入发展，一些零售企业又开始走出国门。

　　1999年8月，天客隆选择在莫斯科以6000平方米的超市开业，以连锁企业海外店的形式经营，标志着中国零售企业国际化进程的开始。天客隆项目得到了国家的大力支持。当时的国家内贸局出面出资1000多万美金购买了新阿尔巴特大街地块。

　　开业第二天，销售额达42万卢布，一些货架上的商品销售一空。然而好景不长，2003年6月，由于不了解当地市场，不了解货物通关进出口标准，两次被罚巨款。同时由于缺乏国际经营管理人才，产权不清晰，引起租赁公司与当地政府关系协调不好等原因，莫斯科超市关闭，以失败告终。

　　虽然天客隆出师不利，但上海联华选择继续奋战。2003年6月底，联华在比利时组建联华欧洲公司。它不以开店为目的，而意在贸易：充分利用联华超市已建立的全国商品采购网，把中国各地的特色商品、联华超市自己的自有品牌商品，直接打人欧洲市场；同时，在上海组建商品进出口配销公司，把适应中国市场的欧洲商品直接引入联华的国内销售网络。这些战略与沃尔玛、家乐福、麦德龙进人海外市场曾经采取的方法类似。联华还采取英国大零售商马狮20世纪40年代先出口后开店的战略，在2003年11月与日本排名第8的连锁巨头株式会社正式签约，实质性启动“商品采购”以及“自有品牌产品开发”等合作。双方共同在中国境内寻找合适的生产商，产品出口到日本时打Izu-miya的品牌，在国内销售则打联华的品牌。

　　紧接着2004年5月，上海新天地在日本大阪最繁华的中央区日本桥开设了一家购物中心。这个购物中心开立的意义有两点：一是中国资本首次进军日本零售市场，二是此购物中心是当时日本最大的销售中国商品的商店。

　　2006年12月，北京华联集团以400万新元购得新加坡西友百货。之所以并购西友出于以下考虑：西友百货是日本最大零售企业之一，连年亏损，但是在新加坡的独资公司业绩一直不错；新加坡商业及法律环境相当健全；同属东南亚地区，与中国的零售背景及文化都有相同之处；西友成熟的管理能给华联以提升；其品牌比国内更上层级，与顶尖品牌厂商的合作可更密切，有助于华联在国内业务的发展和品牌的提升。同时也有助于在国际上提高其知名度。

　　华联采取用新加坡西友的原班人马继续经营本地业务，自己只担任监督和辅助的角色。这是中国首次采用并购的方式在零售业进行海外扩张。

　　试水国际化

　　零售业要“走出去”，最可怕的是“水土不服”。我国的家电零售业对此也颇为谨慎。

　　国美电器在迈向国际化过程中也一直默默耕耘着。

　　“国际化对于家电连锁业来讲，说起来容易做起来难，家电连锁业和其它业态不同，在走向国际化过程中不单要考虑水土不服的问题，而更多需要寻求国际间的认可和依靠企业的核心竞争力，这才是我们当前迫切要做的。”国美电器总裁王俊洲曾表示。

　　去年初，由美国德勒服务公司与Stores Media 发布的“世界零售商250强”中，国美电器位列第86位，稳居中国家电零售渠道第一品牌。在王俊洲看来，国美已然通过自己的努力获得了国际间权威机构的认可，可以说有了这块“敲门砖”，国美后面的国际化之路将会走的更加游刃有余。

　　对于中国零售业该如何提升世界范畴影响力？“不贪功冒进，务实走好每一步，先把国内市场做好。”这就是王俊洲的答案。他还指出，“在国际上，例如沃尔玛等顶级零售企业，在其本国市场占比曾一度达到90%，反过来再看看我们自己，还有什么理由不踏踏实实做好中国市场呢？”

　　虽然大家对海外市场的期望是一切看好，也有业内人士对此表示担忧，从客观角度看，中国零售业的国际化仍然更多地表现为是一个前瞻性的问题。

　　国外零售市场的进入难度还是很高的。发达国家的零售市场已趋于饱和，且多为国际零售巨头的领地；发展中国家的零售市场也被无孔不入的国际巨头与当地的零售企业一一占领。

　　而我国零售市场仍处于发展阶段，没有形成自己独特的竞争力，与发达国家相比较仍存在很大差距。不论从提供商品的种类、品质还是零售业的管理经验和经营方式等方面还很不适应在有国际巨头参与的、有当地零售业夹击的、剧烈的竞争环境中生存。

　　同时，对国内企业来讲国际经营人才稀缺，尤其是此方面的全才更为匮乏。这种人才应当熟悉国际贸易规则、国际市场规则、各国不同的风土人情和立法，且具有零售经营管理经验。这种人才的培养不是一蹴而就的。

　　总的来说，国际化的象征意义大于实际意义，国际化的经验重于业绩。不少进行国际化的企业对此都有清醒认识，国美进军香港之初并不期望能够盈利，宣布在香港开店或成败并不重要，重要的是获取海外市场的拓展经验。

　　进军国际化

　　不同企业进行全球化的目的不同。有的纯粹以获取资源为目的；有的是为了获取技术和人才；最重要的是如何通过产品和服务的渗透占领海外市场。苏宁部署的海外战略在这一方面就做出了很好的表率。

　　目前，苏宁已在国内进行了连锁网络的深度覆盖，对新的国际市场的拓展和对先进管理模式学习的需求也日益加强，这对它走进军国际化打下了坚实的基础。

　　2009年收购日本Laox、进军香港市场收购镭射电器，2011年控股Laox，并成立Laox中国总部，进行双品牌运作，将日本产品和服务引入到国内，建设乐购仕生活广场。

　　苏宁电器副董事长孙为民表示，“早在2008年，苏宁管理层就开始思考全球化战略。但当时的苏宁虽然已在管理后台以及资本能力方面具备了走出去的实力，但因对海外成熟市场经营模式不了解，加之缺乏海外市场经营人才，不得不延后迈向世界的第一步。”

　　苏宁与Laox在运营、管理、人才等方面实现全方位对接，两个团队进一步完善各自的运营模式，从而达到培养出适应海外市场的经营团队的目的。“这次控股不仅仅是核心竞争力的提升，它更进一步支撑了苏宁在日本、东南亚、乃至全球的发展。”

　　确实，我国零售业正在觉醒、崛起，在进军国际化的道路上，应该根据自身情况，有选择地进行国际化尝试。

　　据相关专家介绍，随着世界经济的发展，国际上对国家的划分也由传统的三类国家变为五类国家，即发达国家、发展中国家、新兴工业化经济、转轨国家、新兴市场国家和地区。一般认为，目前，全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。这些国家的经济增长速度快，人口众多，市场潜力大，因此，中国零售企业可以把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。国际零售巨头均看好未来印度市场的发展。Gap、Zara、UCB 和天美时等零售商均宣布进军印度市场。

　　上述专家表示，国内零售业在进入规模上易采取区域快速集中战略。利用这种办法不断增加区域内的连锁店数，以缩短商店间的距离，从而降低物流成本，缩短配送时间，保证商品的新鲜度，减少竞争对手开店的机会。日本的7-11便利店就是采取这种模式新型扩张的。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果非常显著。