中国团购业的牌终于要洗净了，游戏终于玩到了最后一关。

　　曾经最大的团购网站拉手网创始人吴波被投资人架空，辞去CEO职务，投资方开始掌控部分部门。“吴波性格偏软，在融资过程中，话语权被逐渐削弱。”一位接近拉手的人士透露。

　　8月初，F团跟高朋正式合并，新公司命名为“网罗天下”，原F团CEO林宁任新公司CEO。据腾讯内部人士介绍，是腾讯主导这一合并。腾讯投资过F团，又与GroupOn和云峰基金一起参与高朋的成立，F团和高朋的合很大程度上是腾讯整合分散的团购资源，QQ团购也将整合进合并后的新公司中。

　　“很明显是资本方的推动，因为对于团购网站来说，是1+1<2的。”团800创始人胡琛评价道。果不其然，有消息称，高朋仅保留4个城市的部分销售，留下的员工数不到100人(高峰期曾经达到3000人)，高朋庞大的技术、行政、财务等部门也已经进行大规模裁员。

　　去年团购网站大规模扩张、斥巨资宣传推广的喧嚣早已不再，曾邀请葛优作为品牌代言人在一线城市地铁、公交车站、电视媒体上开展广告大战的拉手网，现在也停止了广告投放。“把所有的投放都停了，把网购提到最重要的地方，这几件事情一起做的下场就是，在本地生活服务上拉手已经跌出了前三。”胡琛说。

　　拉手是中国团购业的最佳反思案例，三轮融资超过1.6亿美元，曾一度是全国最大团购网站。依靠资本疯狂扩张、利用宣传快速获得消费者，企图通过快速做大规模后IPO。去年年底拉手启动IPO失败后，野蛮生长时的弊病开始暴露，投资方开始不满并插手管理层，导致了创始人的出局。

　　根据团800数据，中国目前团购网站数量不到3000家，去年高峰期曾有5000家，不到一年的时间就淘汰了40%的玩家。易观分析师陈寿送认为，经过两年的竞争，资源逐渐掌握在前几家手里，市场集中度还将进一步提高，未来能活下来的只有1至2家。

　　“经过惨烈的淘汰之后，活下来的网站会逐渐捡回话语权，毛利会逐渐上抬。而且逐渐掌握众多的用户数据库，沉淀下来后可以体现价值。”一位考察过团购行业的投资人说。

　　现在的关键是如何活下来。

　　饥饿游戏

　　为商家提供促销，为消费者提供折扣，且团购网站自身拥有良好的现金流，这一理想的团购模式从出现初始就获得了创业者和资本的热烈追捧。

　　2010年有很多小团购网站，一个做技术、搭后台，一个做美术、拍片写文案，一个跑销售，每人每月就能有20万的流水收入。

　　根据清科数据，从2010年年初开始，团购投资总金额约为5亿美元，除了知名投资机构如红杉、金沙江、鼎晖外，还有些山西煤老板也参与团购投资。“几乎前50名的团购网站都拿到了风投。”一位团购网站中层介绍。

　　陈寿送认为，资本是团购行业快速爆发的根本动力，如果没有资本，就没有去年团购行业的快速爆发。“资本是逐利的，希望最短时间得到回报。”

　　“很多人的思路是迅速在美国上市，所以要快速做大规模，甚至做出贴钱抢客户的事情，包括砸那么多钱到广告中。这是为了上市的打法，投资人看重的指标不是盈利能力，而是上游有多少供应商，有多大的销售额。”一位不愿具名的投资人说。

　　拿到投资的团购网站迅速打造品牌、跑马圈地，将业务区域从北上广等一线城市逐步向二三线城市扩张，搭建上百个地方分站。

　　团购行业鼻祖GroupOn在美国还有高达50%的丰厚利率，而在中国如此多蜂拥而入的掘金者使得团购行业毛利率不到10%，竞争最惨烈的2011年7至8月，团购网站的毛利率仅为1%至3%，有些网站为了抢夺商家甚至贴钱拿 单。

　　团购网站上标价为25元的金百万烤鸭套餐曾在上线后5分钟被卖出去5000份。最火爆的时候，在金百万烤鸭的会议室，5个团购网站的销售并排坐在沙发上，如果要跟金百万合作，就坐在沙发上现场签，不可更改。一家上海的团购网站专程飞到北京来找金百万，愿意自己贴5元，让金百万在自己网站上以20元的售价推出，那时金百万嫌这家总部在上海的网站北京用户量太少，竟不愿意合作。

　　“为什么愿意这样烧钱呢？因为团购网站心里想这钱也不是我的，这钱是VC的钱，我要的是规模。”胡琛 说。

　　那位考察过团购行业的投资人最终一家团购网站都没有投，他解释，“这个行业从一开始就不健康，前期混战时创业者和投资人都有不理性的地方。”

　　去年团购网站销售以扫街的形式逐个击破商户，拉手的部分销售以前就是房屋中介。“去年最多时有5000家网站，就算每家网站只有10名销售，也有5万人，竞争异常惨烈，我那时候对我的团队说，你拿下一个订单就是打败了四万九千人。”窝窝团餐饮事业部总经理关屿介绍。

　　如此惨烈竞争环境下，催生了一些非常规手段。

　　北京一家烤羊腿店一只售价为100元的羊腿，在国内某知名团购网站的游说下，要求其以50元的价格进行售卖。烤羊腿店老板回复没有办法以这个价格卖，成本都支撑不了，这家网站销售的主意是，给羊腿注水，增加些凉菜配在一起作为套餐，把成本降下来。

　　低价立刻拉升了订单量，有些订单太火爆，甚至出现消费者两周内都订不到位置的情况。但在团购消费体验大打折扣之后，消费者逐渐敬而远之。典型的佐证是，以往餐饮能够占到团购比重的70%，现在仅为40%。

　　消费者体验不满意，商家也不满意。良子曾做过两期团购，后来就放弃了，因为团购用户是对性价比要求极致的一群人，甚至有团购用户到店里把手纸拿完的情况发生。

　　从业者形容，这是一场类似于食物争夺战的饥饿游戏，稍有不慎就被竞争者射倒在地。

　　更危险的信号是，中国团购网站的模仿对象GroupOn上市后股价下跌迅猛，目前市值仅为上市初期的1/3。美国在线教育企业Knewton创始人Jose Ferreira甚至质疑，GroupOn是一场旁氏骗局。他认为在GroupOn上的商家，没有数据证明它们会再次光顾团购的生意，GroupOn自家也没有披露过这个数字。因此商家是否能够长期合作并不可知。

　　团购无法与上游商家和下游消费者形成强关系的缺陷开始显现，如何解决？

　　GroupOn的新思路是打造本地商务操作系统。根据GroupOn创始人安德鲁·梅森(Andrew Mason)的设想，GroupOn将完全融入本地商家的各个交易环节。

　　比如GroupOn 与硬件制造商Infinite Peripherals共同推出了一款产品，用户可以直接通过与iPad相连的塑料刷卡器使用信用卡。

　　“如果我们构建一套生态系统，让本地商家可以在他们的企业内运行，并与消费者建立联系，就将成为一项规模可观的业务。”安德鲁·梅森说。

　　美团副总王慧文认为，这是GroupOn向前延伸了一步，为商家搭建操作系统，并实现与团购网站的对接，可以提升消费体验，比如可以进行网上预订。而且如此GroupOn将与商家关系更紧密。

　　胡琛认为这一模式在中国很难被复制。中国的餐厅往往不乐意自己财务系统数据外输，而且财务系统往往是用友或者金蝶的软件，如果团购企业把手伸进这个市场，用友、金蝶也不乐意。“我们开始的概念是拷贝GroupOn的，但是如果到今天我们还跟着它，我们就死得什么都没有了。中国团购网站必须找到自己的出路。”胡琛说。一场拯救团购模式的大行动，已经在中国各个团购网站内部开始了。

　　活下来

　　2012年上半年，团购用户总数量仅维持在4000万。遭遇天花板的团购行业开始寻找新的出路。而且今年截止到目前为止，除了有团购业务的大众点评获得6000万美元的投资外，未有其他披露的投资事件。

　　窝窝团创始人徐茂栋认为团购是一段河道，商家合作几天之后就离开，用户消费几次之后也不再消费。“无论是用户还是商家，都像流水一样流走了。”窝窝团想做的事情是，改变团购作为河道的现状，要成为湖泊，让商家和用户都能在里面长时间的停留。

　　1年前徐茂栋还曾被人认为最有可能潜逃的团购创始人，那时所有的人都想看他究竟该怎么扭转窝窝团。急功近利为上市的大冒进之后，徐茂栋终于冷静下来想想“河道”的问题，所幸的是他想到了一个可以活下来的杀手锏，即：窝窝去年年底推出来的窝窝商城。

　　窝窝商城副总裁关屿介绍，窝窝商城在定位上要跟团购网站做出清晰的划分。“团购网站是义务、天意，靠低价取胜，窝窝商城更像是线上的万达广场。”

　　定位差异化能够通过网站页面的设计体现出来。兰会所、俏江南等品牌会有独立页面作为专卖店来展示产品，而且与团购网站突显折扣比例不同，窝窝商城上每款产品都是品牌前置，弱化折扣比例，突出的是单个品牌。

　　去年关屿手下的团队去找兰会所沟通合作时，兰会所一听是团购网站后，丝毫没有表现出兴趣，后来关屿向兰会所承诺，“会提供完全不一样的服务。”

　　关屿直接与兰会所副总杨凯面谈后意识到，兰会所这样高端定位的商户，排斥的不是网络营销，而是低价折扣会影响品牌定位。为了不影响兰会所品牌的定位，产品定价策略跟此前团购网站策略完全不同，甚至有高达2.9万的6小时包场自助套餐。

　　窝窝商城和兰会所合作的谈判长达一个半月，远远超出了此前做团购时跟商家谈判的时间，“以前一个下午就谈下来3至4家。”关屿说。谈判后期兰会所认可窝窝商城能为其带来的价值后，在去年10月跟窝窝签订了独家合作协议，并且将合作时间定为一年。

　　窝窝商城在产品设计上也更精细化。比如在跟俏江南的合作中，发现俏江南的店面大多开在商业区，周末时客流量会比工作日少很多，因此把俏江南套餐产品时间设计在周末。在兰会所专卖店中，有一款特别设计的49.9元下午茶产品。俏江南的周末套餐和兰会所的下午茶，都是窝窝为了极大利用餐厅的闲置资源的设计。

　　关屿介绍，窝窝商城在设计产品时，能够清晰地看到潜在用户群。如俏江南有一款价格为6888元的五桌套餐，目标购买者就是在北京工作、结婚的非京籍恋人，主婚礼在家乡办，在北京宴请亲朋好友时五桌套餐是最合适的选择。俏江南专卖店在窝窝商城上线三个月的销量已经超过1000万元。

　　窝窝商城已经有了超过3万家长期签约商家，窝窝商城的模式不仅可以与商家维系长期合作关系，而且可以通过商家品牌来吸引消费者。因为折扣幅度比团购产品低，窝窝商城产品的毛利率会高于团购产品。

　　窝窝团董事长特别助理杨国强介绍，窝窝商城占整个销售的比重已经达到40%，未来团购和商城的销售比例将会是1：10。“长期我们会分为几种不同的产品组合，专卖店里最上面一层是团购单，它可以通过低折扣把客流吸引到它的店里来。此外还有优惠券、代金券、特价单，从而形成不同营销手段的整体组 合。”

　　今年上半年一直领跑团购行业的美团网，也在谋求新的生存法则，不过与窝窝团相比，它又完全是另外的思路。美团决定聚焦在消费者满意度，利用IT系统提升效率、降低运营成本。

　　美团创始人王兴在微博上公布美团7月份单月交易额超过5亿元，团购导航网站团800创始人胡琛根据美团的流量和交易额计算，几乎每天访问美团网的每人都会消费10元，这样的产能几乎是同行的1.5倍。美团，这个饥饿游戏的幸存者，正极力打好最后一关。

　　美团网副总王慧文介绍，团购是个双向市场，商家数量越多会越吸引更多的消费者，消费者数量越多会拉更多的商家进来，这是一个正循环的过程，正如C2C市场。C2C市场中仅有三家能够存活，而进入正循环的淘宝是绝对的王者。

　　在同样数量商家和消费者的情况下，两个关键指标能衡量团购网站的实力，一个是转化率，即有多少消费者是切实消费的(也就是胡琛提到的产能)，美团是同行的1.5倍；另一个是留存率，衡量方式是商家和消费者能够跟你合作多久，而决定留存率的关键在于消费者满意度。“因此我们做出判断，消费者决定生死。”王慧文说。

　　这也是美团网定位中把消费者摆在第一位的深层原因。定位明确后，所有的决策都是围绕提高消费者满意度来实施。美团在2011年3月第一家推出“过期退款”、“7天未消费退款”以及“消费不满意、美团就免单”的“团购无忧”服务，建立起了行业内最严密的消费者保障体系。截止到2012年3月，美团一共过期退款超过7800万元。

　　“退款成本不高，跟电商不一样，电商的反向物流成本高达2%，我们没有，退款需要增加的就是交易成本。”王慧文介绍。美团增加较低的成本，却极大提升了消费者的信任度。

　　为了避免消费者给商家电话不通造成的消费不便，美团自己建立了一个300人的呼叫中心。8月初，本刊记者在美团呼叫中心看到主屏幕上显示，呼叫接通率达99%，排队量为0。

　　美团在团购单上单之前，所有合作商家都必须经过品控部门严格的8项审核，严格的筛选能够保证每一个上线团购单的品质；在消费者购买之后，美团网也会让消费者对此次消费进行评价，推出消费后5分制评价的体系，让消费者拥有话语权，并将其意见及时反馈给商家。

　　王慧文介绍，美团品控部门会根据经验来盘问商家，看是否存在隐性强制消费。比如在审核婚纱摄影的订单时，美团会问道“是否需要新娘自备隐性内衣”、“在婚纱摄影店购买隐性内衣时价格”这样详细的问题。

　　美团会通过消费者5分制评价体系来筛选商家，低于3.7分的商家将不再合作。

　　在美团做了一系列扎实措施提升消费者满意度的同时，也带来了一些意外回报。之前一位投资人在考察美团时，对商家和消费者做了一个很详细的调研报告，发现美团70%的品牌传播依靠的是口碑。美团从来不打线下广告，在同行花费巨资宣传推广时，美团感到了很大的压力。“比如我们在跟商家谈合作时，商家没有标准来进行判断哪家网站好，只能通过线下广告来判断。”王慧文说，美团只会做一些线上投放和社会化媒体营销，还有就是口碑传播，但是这些商家意识不到。

　　王兴认为，要提高消费者和商家两端的匹配效率，还有两个地方需要提高，一个是要有更多数据，另一个是要有更好的算法。数据是一切的基础，而积累数据需要做很多工作，包括自动化、人力和用户提交。

　　美团有超过100个工程师和产品经理，内部的IT系统是支撑整个公司业务系统运转的强大力量。团购网站财务数据量非常大，美团内部的财务审核系统是内部工程师设计的系统。此前美团分站合同审核没有一个统一系统来做，就是点对点来提交审核，后来美团搭建了一个合同审核系统，所有分站上传上来的合同会在系统内队列认领，系统搭建好后，美团合同审核效率提升了一倍。

　　美团跟窝窝团有一点共识，拯救团购模式的方式，就是他们打造的都是本地化服务电子商务的平台，他们相信本地商户的互联网化是不可逆转的趋势，仅仅餐饮行业市场就超过万亿，若其中仅20%比例是通过互联网平台销售也是巨大市场。而在这股本地商户的互联网化浪潮中，他们相信会诞生出类似于阿里巴巴这样量级的巨头企业。

　　成为本地化服务电子商务平台需要怎样的能力？王兴的总结是，阿里巴巴B2B的地面销售能力+淘宝的线上运营能力+百度技术平台的能力。这也是最终完成饥饿游戏的能力，团购再也不是一个简单的低价中介，活下来的团购将是整个互联网的强者。