在2008年国际金融海啸过后，国际经济格局发生了巨大的变化，各行业经济在微观上也进行了洗牌，作为关系到民生的服装产业而言，从上游原材料的价格涨跌，再到市场购买力的强弱变化，服装企业在此过程中受创程度各异，无论是新兴品牌还是培养了一定市场粘度的老品牌都面临着一个共同的课题：如何在新经济形势下顺利地完成企业突围、在日趋激烈的竞争中取胜。本期精英对话，将由积累了十几年外企主管项目运作经验的中国实战营销专家王晓林为服装企业从业者破解这一难题。

　　记者：针对当前服装行业竞争越发激烈的新形势，许多服企提出了“弯道超车”的概念，请您简单介绍一下。

　　王晓林：早在2011年，很多企业也曾经提出“弯道超车”的概念，但是只是基于提升经销商和内部士气的一个口号，而真正对于此概念运作的企业，少之甚少。
　　
　　“弯道超车”的字面解释，其实指的是在赛道上，由于自身条件与对手相差不大，在直线速度下，很难超越对手，以此原理，在弯道的时候，利用对手的回旋余地较大，自身超越对手的机会加大。

　　所以很多企业在其提出的年度经营计划中，设计了“弯道超车”这个规划，寄期望可以带领企业进行突围。
　　
　　记者：对于“弯道超车”，您有什么解读？
　　
　　王晓林：其实在2010年末的时候，我本人也有此想法，但不是很清晰很成熟。不久前，又听到某知名品牌也提出“弯道超车”，感觉有必要进行一些新的解读，避免众多企业又盲目推崇此理念，造成新的同质化恶性竞争。
　　
　　通过十几年纵跨集团、总部、分公司、总代理乃至经销商各个环节的实际经验，对于“弯道超车”，我认为现在的企业，都只是口号运营，而不是真正的“弯道超车”。我对此概念的理解是：“弯道超车”必须快、准、狠，是迅猛的、是蓄谋已久的“绝杀”。
　　
　　也就是说，“弯道超车”不仅仅是一个口号，它是车手常年倾心尽力寻找已久的一个机会，等待对手在弯道出现失误的时候，或者留给自己的一个空档，在这机会来临的时候，倾力而为冲刺前进，取得成绩的一个行为。
　　
　　记者：企业如何在营运或经营管理中实现“弯道超车”？
　　
　　王晓林：就企业的“弯道超车”而言，则必须是分析市场、对手、自身，三因素结合起来，针对存在问题进行量化分析后，一个立体营销的整合行为或者营销方案，方称为“弯道营销”，而不是简单的“弯道超车”，仅仅只是单一行为的名词解释。
　　
　　记者：除了对企业的营销策略有所研究，王先生对于产品的供应体系也有所涉足，您对时下发展势头强劲的男装品类品牌以及供应链有何建议。
　　
　　王晓林：对于男装品牌或者中高端品牌而言，个人认为是时候进行专业升级和产业转移了。中国市场对品牌的集中认知是在上世纪80年代后期和90年代初，当时国民消费的大众属于刚刚启蒙，品牌的认识接触面窄，同时认识渠道少，因此当时的品牌运营商基本上是香港或者台湾公司。接着才是广东、上海、温州等地的企业代理或者营运品牌，最后就是全国开花，各地都有自己的品牌或者市场。
　　
　　对于男装市场，不论是正装、还是休闲男装、或者商务男装，乃至现在大家一窝蜂去说的时尚男装，其实道理都一样，必须在产业升级和产业转移上做文章，方能让品牌成长，企业健康发展。
　　
　　记者：如何在现有基础上进行升级转型？

　　王晓林：服装行业的升级就是品牌升级。自身有品牌的，一定要把本身的品牌文化加以精粹提炼。
　　
　　丰富、提升、完善，形成有血有肉的正品牌，而不是一个只是被代言和被形象店的品牌；对于没有自身品牌，只是代理品牌的企业，也需要升级。因为中国的消费者和消费额都在增长，对于品牌，他们不再是被消费了。所以，代理的品牌必须是“升级版”的，否则不管如何进行“弯道超车”，也追赶不上市场的变化和对手的速度。
　　
　　记者：产业升级我们有所了解，那产业转移呢？
　　
　　王晓林：在产业升级上做增量，那产业转移就是做减量。具体到品牌就是渠道企划。以前的渠道是“旗舰+形象+主力+标准店”，是”专店+边厅+专柜”。以前的经济形势好、对手竞争力弱、消费力强、客商关系稳定；而现在各方竞争力加大、消费疲软、客商关系大不如前，所以产业转移就是渠道企划。
　　
　　记者：如果从品牌的转型升级的策略再上升到供应链呢？王总有何见地。

　　王晓林：商品的竞争其实就是供应链的竞争，加强供应链的管理就必须加强生产控制。
　　
　　以往或者现在，还有大部分的公司或者企业主，认为下单生产是很简单的行为，单方面认为付款给钱就是上帝，随意减扣供应商的款项，随意拖欠的行为也经常发生。而这正是损害企业和品牌的致命行为，如果供应链出了问题，那么最核心的部分就没有价值，没有了竞争力，也就无法前行。
　　
　　以前是市场好、大环境好，所以每个品牌都好。现在经济全球化的时代来了，要想不被市场和消费者抛弃，你必须做得更好，如何行驶弯道超车，商品核心必须保证，供应链体系必须合理，这才能在新形势下实现突围。