自上世纪70年代末期实行改革开放以来，中国市场自由化程度不断增强，无论是摆地摊还是倒卖商品，那个时候人们把经营时尚类商品的人称为“倒爷”，一直到后来企业化运作成为趋势，开始关注商品风格，需要设计，需要开专卖店，在这个过程中，品牌如真维斯、佐丹奴等先行者，让做“倒爷”的这部分人看清楚了，做品牌需要零售，需要进行连锁加盟，更需要标准化运作模式。上世纪90年代末期，中国服装企业将真维斯和佐丹奴作为重点学习对象，开始转变经营方式，从零散批发形式逐渐转型为渠道销售，随着整个市场格局开放，百货公司也开始摆脱国营化的传统运作模式，柜台式商业经营模式逐渐成为历史，催生中国服装批发地摊实现本质意义的转变。如广州白马，脱离批发，从90年代末开始经营品牌，在这个过程中注意吸取专业人才来帮助自己建设，包括聘请设计师设计进行模仿，并把很大的精力放在如何发展经销商，如何陈列，注重在终端装修上统一形象。到2003年左右，经过一段时间的转型，中国服装企业发生了很大改变，有的品牌的市场业绩甚至超过了真维斯等品牌，到2005年左右，美特斯邦威、森马、安踏等品牌逐渐走出模仿的初级阶段，形成自己的特色，构建自己的经营方式，推出自己的战略，在渠道布局上也有自己的发展模式。品牌终端也开始变得多元化，既有品牌专卖店，也有商场的店中店，通过概念店让顾客了解品牌，中国的服装企业在这个过程中基本完成原始的积累，这个时候，整个中国零售行业也在发生改变，上世纪80-90年代沃尔玛进入中国，与中国企业合作，但股份只能达到49%，到90年代末，中国政府允许商业领域市场化，国际连锁企业纷纷大举进入中国，零售渠道开始改变，企业经营方式也随之改变，大家都在朝一个新的方向改变，市场发生翻天覆地的改变，中国零售行业越来越接近国际化的运作模式。

　　但是中国零售企业未来发展正在面临困境，不是开店的困境，而是质量的困境。中国的服装店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，随着劳动合同法实施，劳动力成本上升，地产价格也上涨，从而加大了企业的竞争成本和竞争压力。在经营成本上行和零售价格下降过程中，如何寻找新的市场空间？要从追求终端店铺数量，转变成追求质量，这个转型过程中遇到最大的问题就是是管理。迄今为止，很多销售额能做10亿到20亿的企业，都无法实现终端销售数据的分析和管理，不能实现管理到每个货架，这样就不能实现终端店铺管理的目的，没有真正具备降低库存和分销渠道的营运能力，这带来的压力很大。管理是软性的，不是一蹴而就的，形成一个新的渠道并不是问题，问题的关键在于如何可持续的让门店赢利。在经营过程中，企业发现竞争对手越来越强，但自身的人才却非常匮乏，没有形成有效的终端管理模式，好多企业不能适应市场供大于需的现实。中国未来服饰市场潜力很大，国民收入提高，人们生活水平也随之不断提高，时尚产品的消费需求会越来越强烈，消费者会更多的使用更多化妆品，购买汽车，通过运动减肥让自己的生活更加时尚，穿的越来越时髦，让有限的人生变的更精彩，这些都是未来的中国消费者普遍需要的，总之中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大。但是问题在于，我们的本土企业在第一阶段也即上世纪80和90年代起家，在本世纪初赚到了第一桶金，并且成就现在的规模，但是未来十年中是否会成功，关键在于其品牌的战略选择上，在于经营管理水平和专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，如果赶得上那就可能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业，第二次选择方向。面临新的选择，保证自己成功的赢利模式究竟是什么？需要很多企业家认真思考如何选择新的战略模式，新的经营思维，笔者对此提出以下建议：

　　1．不要过多的注重店铺数量，而要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争。但是终端竞争更多的决定于信息化管理水平、专业人才素质以及对顾客需求的反应速度，这几个方向未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，把握终端竞争是未来的趋势。

　　2．仅仅依靠一纸合同来维持终端客户关系远远不够，需要通过信息化手段将终端整合起来，通过整合后台的生产制造的资源，把所有终端环节放在一个平台去运作，把渠道不仅作为一个流出的环节，就是把货品从公司发到分销商的流出，而且需要成为流进的有循环的环节。中国的分销商都是单向的，货品从公司的定货会定货后，流向终端，终端负责进行货品的消化和咨询处理，彼此独立作战。未来终端经销商是循环的，不能是单向的，所谓循环是把所有的客户看做身体血液循环的一部分。如果终端速度很快，但后端物流配送跟不上，供应链无法满足需要，这种企业终将会被淘汰。所以，建议未来渠道从单向变成可循环式的，这样企业发展才有希望。

　　3．SPA未来的核心价值不是售前的竞争，很可能是售中的竞争，确切的说是速度的竞争，只有以更快的速度，更低的库存，才能在市场中获得利润。这个问题想解决的话，需要将所有经销商/渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，把物流/信息/消费者信息反馈/配送/陈列/服务/终端支持/放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌价值的最大化，如果做不到，那么在未来5-10年中，就会逐渐被新市场和新的消费环境淘汰出市场，这点可以从欧洲和美国的时尚消费品发展历程体现出来。中国的服装企业要向ZARA和H&M学习，将所有渠道的关注纳入SPA的核心价值上，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，所以SPA的应用前景是非常广阔的，关键是企业如何转变观念，转变经营思路，如何在竞争中找到核心的理念。UTA向国内企业推荐SPA，不仅向企业提供方法，把国际企业的发展过程告诉给企业，我们不是完全复制国际先进的理念，而是着眼于有效的结合本土企业的特点和状况，通过帮助企业改善渠道，搭建品牌成功的框架。