12月17日，李宁宣布，董事会已经批准了全面实施作为今年7月份公布的变革计划扩展部分的 “渠道复兴计划”；这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。李宁与金珍君再次携手面对媒体，解释这一旨在支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及通过具针对性的复兴方案，进行经销商的应收帐重组的大计。

　　随着公司变革蓝图的步步深入，负责公司具体经营举措的“操刀者”、从7月份开始担任李宁公司执行副主席的金珍君成为众多媒体竞相追逐的采访对象，近日国内主流财经媒体《21世纪经济报道》也就李宁公司正在经历的转型变革采访金珍君，发表题为《李宁这半年——如何再造李宁？》的报道。

　　亲临公司变革举措的几个月来，金珍君与李宁携手并进，打造最佳搭档，共同带领李宁公司推进各项改革举措，实现公司的积极变革。

　　快中有稳初现成效

　　在谈及7月上任以来带领公司实施的变化时，金珍君坦言这4个多月公司的变化特别特别大，比如说CBA的赞助、签约韦德等。尤其签约韦德整个计划的构想和所有的执行都非常地快速有效，因为在金珍君看来，决策执行到位要比追求完美来得更有效。

　　针对行业性问题，金珍君以手术刀式的快速疗法将其一次性解决。而快刀之后如何让公司重回正轨？“再往下走是比较稳步的过程，包括了产品的调整、财务的健康以及现金流等其他的运作，都要恢复起来。所以这是需要时间的。”在集中力量解决了眼前问题后，金珍君将要带领李宁公司进行中长期的改革措施。快中有稳、稳中求胜的节奏正体现了金珍君作为公司治理高手领导公司变革的智慧所在。

　　在市场环境发生改变的情况下，过去依靠批发做生意的模式很难支撑体育用品行业持续高速增长，以扩大规模为目标的粗放式成长难以为继，李宁公司也是体育用品行业中首先意识到该问题并主动作出调整的公司，从而转向以消费者为导向，加强零售能力，这样才能给终端消费者提供很好的产品和服务。

　　尽管这一方法论是行业共识，但过去整个行业的渠道效率似乎不甚理想。在金珍君看来，“概念都知道，但是在中国，零售管理和精细化的管理做得不是特别好，因为过去发展太快了，现在跟国外相比零售方面差别比较大。”精细化管理由此被李宁公司提上了议程，这也是李宁公司目前和未来着力改造的精细工程。

　　精细化的工作需要拥有高超技艺的能手操刀，有着丰厚公司管治经验的金珍君自不用说，而且李宁公司陆续引入优秀人才建立强健的管理团队，“我上任之后我们公司在全球比较优秀的零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁的就有4、5人。”金珍君显然对以这样的人员配备来推进精细化管理很有信心。

　　长期目标未来可期

　　依照李宁公司为改善公司核心优势及盈利能力而打造的三阶段变革蓝图，在完成以若干战略和业务方面短期措施为主的第一阶段计划后，公司将在2013~2014年实施正处于试行阶段的第二阶段变革，而正在规划中的第三阶段计划也将于未来二至四年推行。

　　清晰的变革计划，辅以高效专业的管理团队，再加上李宁和金珍君的最佳搭档组合，虽然变革之路无坦途，但李宁公司的未来还是值得期待。在李宁公司近期实施重大行动如赞助CBA、签约韦德等多项战略举措时，主流媒体、行业专家及投资机构纷纷表示李宁公司已经在往正确的轨道上迈进，可望率先引领行业复苏。

　　对带领中国企业变革有着丰富经验的金珍君而言，李宁公司对其有着特殊的意义。在哈佛大学期间主修政府及东亚研究专业的金珍君就对中国改革很感兴趣，曾写过有关邓小平领导中国改革开放的论文。在他看来，李宁正是受惠中国改革开放的民族品牌，因此他很希望李宁做一个真正的国际化品牌。在与李宁合作了几个月后，金珍君坦言他们搭配得非常好，他说，“李宁这个公司也代表了他的拼搏精神，传递了一种梦想，所以我希望可以帮助李宁公司做世界性的很好的品牌。”