对于国际化理想的“只争朝夕”，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差，最终将李宁公司拖进了死胡同。

　　对于李宁公司来说，6年时间，一切似乎又回到了原点。

　　10月10日，李宁公司在北京举行新闻发布会，宣布签约上赛季NBA总冠军迈阿密热火队的当家球星德恩•韦德。眼前的景象不禁让熟悉这家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同样是在北京的一场新闻发布会上，李宁宣布签约NBA超级巨星“大鲨鱼”奥尼尔。彼时的奥尼尔刚刚帮助热火队拿到球队历史上第一座总冠军奖杯，值得玩味的是，当时球队的另一位核心球员正是今天的主角——韦德。

　　同一支球队，同样是总冠军，同样是超级巨星，然而时隔6年后，这家公司却已物是人非。6年前，李宁冲劲十足，稳坐本土体育品牌的第一把交椅，“晋江系”难以望其项背。6年后，这家公司转型受阻，人员动荡，本土第一的位置也显得岌岌可危。

　　从云端到谷底，6年来，这家公司究竟发生了什么？

　　战略摇摆，痛失好局

　　2004年，是李宁公司一个新的起点。

　　在销售额突破10亿的瓶颈之后，李宁在当年赴港上市。上市后的头3年，李宁一路高歌猛进，带给了国内消费者一个又一个惊喜。

　　帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。

　　2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，日后证明，这是一次颇有眼光的合作。3个月后，李宁发布了公司历史上第一款真正意义上的专业级篮球鞋Free Jumper。

　　Free Jumper一改本土品牌运动鞋的低劣形象，不仅设计精良，而且还注入了不少科技元素，比如主打缓震的概念。李宁还请来当时的CBA“扣篮王”胡光为产品代言，这些都带给消费者耳目一新的感觉。

　　2005年1月，李宁公司更进一步，与NBA联盟在北京签署战略合作协议，此后，李宁的电视广告中开始出现了一个全新的名词——“NBA官方市场合作伙伴”。

　　在当时的国内市场，本土品牌们正在面临一个非常尴尬的局面：随着国内人均收入水平的提高，耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。1997年到2002年，李宁连续6年保持国内市场份额第一，然而在2003、2004年短短两年时间内，李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。虽然公司业务依旧能够保持高速增长，但在一线城市面临与国际品牌的竞争时，李宁却愈发显得力不从心。

　　正是在这样的大背景之下，李宁开启了与NBA的合作。当时的消费者并不清楚“NBA官方市场合作伙伴”的称号和身份究竟意味着什么，但是本土第一的运动品牌能够与全球最具市场影响力的职业联赛合作，这已经足够让人期待。

　　一年之后，双方交出了合作后的第一份答卷。

　　2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙•琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。虽然达蒙•琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员，但这则消息依然震撼了国内的消费者。在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。

　　仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星级球员。双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。

　　市场推广上连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步神速。2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙•琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。

　　随着品牌知名度和美誉度的不断提升，李宁的经销网络也在国内遍地开花。2003年时，李宁公司的零售网点还只有不到3000家，而截至2007年年底，已经达到了5233家。

　　支撑公司大肆扩张的是供应链体系的不断优化。2004年起，李宁公司开始建立“市场敏感型的供应链”体系，对产业链上的供应商、物流、代理商等进行整合。为了让伙伴们更好地理解公司的意图，李宁甚至把供应商们带到日本参观学习丰田的精益管理生产模式，回国后，又请来清华的专家为他们进行专业培训。

　　这些努力很快就有了成效，2003年时，李宁的平均库存天数是160天左右，而到2006年时，已经大幅降低至77天，与耐克等国际品牌接近。

　　内部人士告诉记者，2004年时，李宁篮球鞋的销量只是8万双左右，而到2008年时，这个数字已经达到了100万双。而得益于篮球鞋的突破，李宁鞋类产品的销售额2006、2007年连续两年保持了40%以上的高增长。

　　与NBA结盟，签约角色球员，签约超级巨星，在篮球领域的强势“三连击”后，李宁在新一代消费者心中的品牌形象也迎来了拐点。然而匪夷所思的是，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步，在此后的近两年时间里，李宁在篮球领域再没有让人印象深刻的大动作出现。

　　“太可惜了！”一位曾在李宁工作多年的员工提及这段往事时难掩惋惜，“（2006年）那时的势头正好，整个公司的氛围和战斗力都非常好，是最值得回忆的一段。”

　　在篮球业务上止步不前，是因为公司主动将精力分散到了其他地方，这种营销战略上变化，体现出李宁公司开始越来越有信心，走上了大步扩张的道路。

　　2007年起，李宁转而开始主推跑步系列产品，凭借在篮球上积累的经验，李宁很快将跑步业务做得风生水起，然而随着2008年的临近，公司开始全力备战奥运，对跑步的重视又戛然而止。除了拓展跑步运动，2007年李宁公司还斥资3.05亿人民币并购了国内著名的乒乓球器材制造商“红双喜”，进军乒乓球市场。值得一提的是，就在一年以前，李宁公司获得了ATP（国际男子职业网球选手联合会）官方市场合作伙伴的身份。

　　同时，在奥运开幕前一周，李宁公司出人意料地突然宣布拿下意大利休闲运动品牌Lotto在国内20年的特许经营权，代价超过10亿港元。2005年，李宁放弃了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年间Kappa却在新东家的带领下掀起了一股时尚运动的潮流。拿下Lotto，李宁显然想要复制Kappa的成功。

　　北京奥运期间，身披李宁战袍的西班牙男篮与耐克赞助的梦之队在决赛相遇，双方一直杀到最后一刻才分出胜负。虽然西班牙队最终惜败，但是这支球队的出色表现已经足以让李宁扬眉吐气。

　　西班牙男篮的强势表现似乎让李宁公司的高层重新认识到篮球的重要。当年11月，在篮球业务上沉寂了近两年之后，李宁终于有了新的动作，签下当时金州勇士队的当红明星巴朗戴维斯，然而这次签约并未引起太大的反响。

　　因为，此时的本土市场已经是另外一番格局，“晋江系”的匹克和安踏先后通过签约球星成功登陆NBA，其中匹克更是接替李宁成为了NBA官方市场合作伙伴。在李宁将注意力分散到其他业务的这段时间，“晋江系”一刻也没有停止追赶的脚步，短短两年，李宁在篮球业务上辛苦积累起的优势几乎被蚕食殆尽，这也让公司决策层对篮球业务有些心灰意冷。

　　2009年，在经历了两年漫无目的的摸索后，李宁终于开始重新聚焦一项运动，当然，不再是篮球。

　　当年4月，李宁取代全球知名的羽毛球运动品牌尤尼克斯成为中国羽毛球队的主赞助商；7月，李宁完成对本土羽毛球器材品牌凯胜的收购。在当年的财报中，李宁公司明确表示“要将羽毛球发展成为一个与李宁品牌具有最大关联度的运动项目”，林丹成为了李宁的头牌代言人。

　　从商业逻辑上看，李宁做出这样选择的原因在于：虽然在篮球领域的大手笔投入让自身的篮球业务突飞猛进，但是却丝毫没能撼动耐克在这一领域的霸主地位，因此不如放弃与耐克在篮球业务上的正面竞争，另辟蹊径建立起自己的差异化优势。

　　羽毛球在中国乃至整个东南亚地区都有着广泛的群众基础，而中国的羽毛球实力更是世界第一，最重要的是，这一市场当中并不存在耐克和阿迪达斯这样体量的对手，因此是一个非常好的突破口。这看上去似乎是一个完美无缺的方案，然而仔细想想却是破绽百出。

　　虽然羽毛球在国内外都有着不错的群众参与度，但是有人参与和有市场影响完全是两个概念。耐克和阿迪达斯所擅长的篮球和足球不仅有覆盖广泛的人群，还有着市场化极高的职业体育赛事作为营销平台，比如NBA和英超。这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力，然而羽毛球运动却并没有这样一个足够职业化的赛事平台，这使得这项运动的商业价值相当有限。

　　羽毛球上的投入的确使李宁与国际品牌有了“差异”，但这种“差异”却并不能够进一步形成“差异化优势”。

　　就在李宁将羽毛球确立为未来的发展重点的同时，国内的体育用品市场却出现了拐点，连国际品牌都开始面临库存压力。而此时的市场上又冒出了另一股势力，以乐淘和好乐买为代表的鞋类垂直B2C网站开始崛起，它们拿到了大量国际品牌的库存产品并在网上低价销售，许多产品的价格打折后几乎与本土品牌相差无几，这无疑对本土品牌有着巨大的杀伤力。

　　此时，李宁战略摇摆的恶果暴露无遗，专业性上的积累不足，原有的价格优势在垂直B2C的冲击下也消失不见，如此一来，后果可想而知。

　　战略的持续摇摆最终葬送了李宁在篮球领域辛苦积累的优势，李宁在距离改变发生只有一步之遥的地方选择了放弃，而“晋江系”们则在李宁开拓的道路上愈走愈远。而这一切，或许都是源于李宁公司的理想和对实现理想过于急切的期望。

　　“丰满”的理想与残酷的现实

　　现在看来，公司战略摇摆不定的背后，本质上是李宁公司对国际化的追求，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差。

　　李宁本人在其整个运动员生涯中共计获得过14个世界冠军头衔，其中更是包含3个奥运会冠军。如此辉煌的经历注定了他一手创办的企业绝不会只以“中国第一”为目标。实际上，这种目标的根源甚至不是商业上的，而是出于创始人自身的理想。

　　李宁公司创立初期，李宁和高管层开会的时候经常会谈到当年辉煌背后，他在海外感受到的别人对中国的“瞧不起”，每次说到这些不为人知的经历，与会者都会被感染得流下泪水。可以说，“国际化的冲动”是这家公司与生俱来的本能，是被锁定在其DNA之中的东西。

　　在理想的驱动下，这家公司一次次成为业界的表率，向着成为一家世界级企业的目标迈进：1996年，李宁开始推行公司的去家族化，与之形成鲜明对比的是，晋江系至今仍普遍保持浓厚的家族色彩；1999年，李宁开始实施ERP，成为首批应用ERP的本土企业之一；2004年，成为首家上市的本土体育用品公司……类似的例子实在太多。

　　从1992年的巴塞罗那到2004年的雅典，李宁连续四届奥运会成为中国奥运代表团的领奖装备赞助商。2008年在家门口举行的奥运会，阿迪达斯虽然取代李宁成为中国代表团领奖装备赞助商，但当45岁的“老王子”手举火炬出现在鸟巢上空时，阿迪达斯8000万美元的赞助费瞬间打了水漂。那一刻，对于国人来说，“李宁”这两个字不仅代表着中国最棒的运动员和体育公司，它还象征着整个国家的荣誉。

　　点燃圣火让李宁公司的声望达到了巅峰，然而危机的种子也就此埋下了。在向理想前进的路上，目标看上去突然变得那么近在咫尺，这让李宁公司在错误的时间开始了冲刺。

　　总体来说，2008年以前，李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着，在公司内部实行人才的国际化，而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后，李宁的前进的步伐却突然失去了节奏。

　　“奥运之后沉浸的的时间过长，公司还在奥运的惯性中前进，当时董事会的目标是2010年要冲到100亿。”一位已经离职的李宁高层告诉《商业价值》。

　　目标的确非常美好，但此时的本土体育市场其实已经出现了衰退的迹象。作为耐克、阿迪达斯在中国最重要的代理商，百丽的举措无疑非常具有参考价值。2009年前3个季度，百丽净关店数量达到295家，不仅如此，它还将其代理的高端休闲运动品牌Fila转手给了安踏。

　　就在百丽开始全面收缩整合渠道的同时，李宁却依旧在大肆扩张。“本来是有机会停下脚步重新梳理，我相信结果会不一样。”回忆当时，该高层十分感慨。

　　整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。

　　超越阿迪达斯释放了一个错误的信号，让李宁公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌，这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。

　　但实际上，李宁之前一段时间对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力，从产品到渠道，再到营销体系，都有非常多的问题要梳理和解决。这就如同一辆轮胎已经严重磨损的赛车，不但不进入维修站加油整修，还继续疯狂加速希望一条轮胎一箱油完成整个比赛。

　　2008年和2009年的繁荣景象很大程度上是因为奥运引发的民族情结高涨所致，一旦民众热情消退，一切又会恢复原样。

　　实际上，这一次李宁公司希望解决的是“消费群体的老化”，这一直是困扰这家公司的心病，也是其眼中公司国际化道路上的一大障碍，但这个问题的难度和风险实在是其低估了。

　　李宁公司在2006～2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。一个典型案例是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口号，但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。

　　这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。2010年的品牌重塑表面上是在寻求品牌的年轻化，但内核部分却是要实现品牌的国际化。

　　今天，几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候，都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法，似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首，然而这并不是问题的本质。实际上，即便没有“90后”的提法，李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。

　　李宁品牌重塑的目标是寻求与年轻消费者的直接对话，公司在调研阶段给这些期望争取的年轻消费者的定位是“中国改革开放后的第一代创造者”，只可惜来自台湾，操盘品牌重塑的CMO方世伟对于大陆文化的把握明显不够到位，最终在执行的时候出现了严重的偏差。

　　李宁期望抓住的新一代年轻人是在一个相对开放的环境中成长起来的，深受外国文化影响，对于国外品牌有一种天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一个国际化的品牌，或者说打造一个至少看上去是国际化的品牌，才能得到他们的认可。但是，这可不是换一句口号或者标识就能完成的。

　　上市之后，李宁公司就明确提出了“先品牌国际化，再市场国际化”的战略规划。不过仔细分析一下就会发现，所谓的“先品牌国际化，再市场国际化”，本质上是一种“自欺欺人”的手段，没有扎实的国际市场支撑，就想打造所谓的国际品牌，这样的逻辑本身就站不住脚。

　　在北京奥运会之前，李宁品牌的国际化基本还走在一条顺畅的轨道上，但在2009年以后，已经可以明显感觉到李宁在市场策略上乱了阵脚。

　　仅从品牌塑造的角度看，一个综合性的国际化运动品牌应该具备两点基本特征，第一是在某一运动项目上建立起足够的专业优势，第二是尽可能让自己的产品线覆盖主要的运动项目。

　　李宁公司表面上的确是按照两个方向在做，但是在执行上却存在极大的问题。

　　按照公司高层本来的构想，2009年～2013年是李宁国际化的准备阶段，2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表，李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底，转而将羽毛球作为公司的战略发展方向，这明显暴露出决策层急于求成的心态。

　　而为了实现对于主流运动项目的覆盖，李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月，李宁签约了“标枪王子”托希尔德森，即便是体育迷也很难知道他究竟是何许人也。10月份，李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威尔，此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。“签约代言人应该是利用他的知名度来影响我的受众，而不是要再花钱和时间告诉消费者他们是谁。”有前李宁员工如此评价。

　　这一系列让人疑惑的市场策略带给外界的观感是，李宁的营销系统似乎仅仅是在应付高层布置的任务，而不是从吸引顾客，拉动销售的角度出发。

　　或许在当时的高层眼中，李宁公司的确组建了一支不同运动项目、不同肤色的国际化代言人队伍，然而在体育迷眼中，这却是一支由一群非主流运动员拼凑起来的杂牌军团，不伦不类。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔，然而品牌的影响力却在走下坡路。

　　多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负，而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。

　　当市场策略开始出现偏差，销售渠道不可避免会受到波及。更换品牌标识意味着当时市面上销售的李宁产品在一瞬间变成了“过时”的库存，不仅如此，它还牵涉到零售终端店面的升级与改造，这些对代理商来说简直就是一场噩梦。

　　当然核心的问题还不仅如此，产品提价是李宁品牌重塑的重要一环，想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌，那么产品的价格也必须向国际品牌靠拢，但市场对此却并不买账。

　　2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%。李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。此后，李宁宣布对分销系统进行改革，打算整合500家以上门店，提升效率。

　　市场和渠道混乱的背后是公司内部治理的混乱。

　　2009年开始，董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。分工细化以及引入空降兵都是一家公司国际化进程中的必经之路，然而，这两项本意在于完善公司管理体系的举措却带来了灾难性的后果。

　　当公司处于快速变革和转型的过程时中，权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局，就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运营行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。

　　“从此所有人被绑上了会议的战车。”有亲历者这样评价当时的架构调整。“2010年要确定订货会的时间，但是就是确定不下来，每个人都有自己的意见，产品有产品的意见，市场有市场的意见，开了专题会之后还是谁也不听谁的。”

　　大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言，知情者告诉记者，当时公司内部反对的声音高达7成，但在来自台湾的CMO眼中，这却是个合理的选择。

　　空降兵们在使公司文化分崩离析的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职，新员工的不断注入，李宁积淀多年的公司文化也被迅速稀释。

　　品牌重塑失败后，李宁爆发离职潮。一家公司在发展过程中出现问题并不可怕，可怕的是出现了问题之后，没人愿意与公司同舟共济，这正是盲目推行“国际化”的恶果。

　　“李宁最根本的问题就是人心散了。”某晋江系品牌的高管如此评论自己的对手。错综复杂的公司政治以及对管理层的失望情绪，最终使得众多为李宁打拼多年的骨干在暴风雨来临之时选择“弃船而逃”。与自身发展速度失衡的国际化进程最终将公司带进了死胡同。

　　2011年，李宁的业绩10年来第一次出现滑坡，营收从前一年的94.78亿元跌至89.29亿元，同比下降5.8%，利润更是缩减65%至3.86亿元，对手安踏则是17.3亿元。此外，公司的库存达到11.33亿元，比上一年上升了4成，存货周转天数也由52天增加至73天，经营现金流则从2010年的9.9亿元大幅下降至1557万元。

　　艰难重建

　　今年7月4日，CEO张志勇离职，李宁迈出了重建过程中最重要的一步。

　　其实早在今年1月，李宁公司就已经从资本层面发力为公司的重组做准备。当时，李宁引进了美国私募基金TPG和GIC共计7.5亿元的战略投资。TPG曾因帮助达芙妮走出困境而在业界享有盛名。

　　张志勇在转身离开之前，为李宁又打开了一扇新的大门。6月11日，李宁宣布从新赛季开始，接替安踏成为CBA未来5年的装备赞助商。不过对于这扇门后藏着的究竟是机遇还是陷阱，业界众说纷纭。

　　坊间传言此次李宁拿下CBA的价格高达20亿元，李宁公司虽然并未公开回应这一数字，但有知情人士向记者表示，实际金额基本在这一数量级。2004年，安踏以3年6000万元的价格成为CBA的官方赞助商。2006年，安踏与CBA续约7年，据称价格是每年4000万元。

　　看衰者们的判断依据是此前安踏与CBA的合作费用仅仅为每年数千万人民币，用这样的标准衡量，李宁20亿的价格简直是疯了。但实际上，问题的关键应该是CBA到底应该值多少钱？

　　8年前安踏成为CBA赞助商时，正是CBA最低谷的时候，在耐克、阿迪达斯以及李宁的退避三舍的情况下，安踏接手了CBA的装备赞助。当时，有谁会想到今天的CBA能够吸引到马布里等一干NBA球星加盟呢？作为一家当时营业额只有不到4亿的公司，安踏的大手笔让许多人难以理解，但是安踏所看重的是CBA蕴含的潜力，最终事实证明，当时的押宝是正确的。

　　上赛季由于NBA的停摆，一批NBA球员纷纷来华淘金，这使得CBA受到了前所未有的关注。对于一项职业赛事来说，关注度就是最大的商业价值所在。值得欣慰的是，新赛季，曾经的NBA巨星麦克格雷迪和阿里纳斯加盟CBA，这两位当年阿迪达斯品牌的头牌代言人拥有巨大的市场号召力，这让新赛季CBA的票房和收视有了保障。

　　与CBA的天价合作对于李宁来说当然是一次豪赌，但是却是眼下能够做出的为数不多的正确选择。与其在小修小补当中被本土的后起之秀一点点赶超，不如放手一搏。

　　李宁本人复出后将公司的下一步方向总结为“三个聚焦”：分别是聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。与CBA的合作恰好契合这一思路。

　　10月10日，签约韦德，李宁带给了业界又一份惊喜。事实上，早在9月份时，相关的消息就已经在坊间流传，但大多数人听到只是一笑了之，并未当真。一方面是因为之前与CBA合作的大手笔让大家觉得这家公司已经拿不出那么多的资源来签约如此大牌的明星，另一方面是这家公司过去几年来的碌碌无为也让消费者觉得李宁已经失去了当年签约奥尼尔时的魄力。

　　完成签约两天后，ESPN记者马克•斯特恩便曝光了李宁与韦德之间的合同——10年1亿美元，并且还有若干股权。一时间，质疑之声再起，依旧是值与不值的问题。

　　事实上，如果了解本土的体育用品行业就会知道，30岁的韦德已经是本土品牌签约过的最年轻的超级巨星级别的球员。李宁2006年签约奥尼尔以及安踏2010年签约加内特时，两位球员都已经是34岁“高龄”。

　　不管怎样，从市场策略上来看，回归篮球标志着李宁终于走在了一条正确的道路上，但是公司的危机还远远没有化解。

　　此前，李宁已经披露2012年第4季度订货总订单金额出现高双位数下降，而在最新的业绩说明会上公司还宣布，将不再公布每季订货会结果这一重要的参考数据。

　　2012年半年报显示，李宁的净利润同比降84.9%，只有可怜的4400万元。时任CFO的钟奕祺称，订货会的销售情况不能预示未来的销售情况，因此公司决定改变明年第二季订货会的销售策略，从今起不再公布订货会的成交情况。这意味着李宁今年的业绩依旧还会相当难看。

　　签约韦德的第二天，公司CFO钟奕祺宣告离职，随着他的离职，李宁彻底完成了对过去3年高管团队的“格式化”。眼下，李宁公司最要紧的问题是尽快寻找到新的领导人，但这绝不是一件简单的事。7月5日，在张志勇退任的同时，李宁宣布TPG合伙人金珍君暂时担任公司执行副主席一职，负责公司的内部运营。

　　金珍君就任后，旋即向外界公布了自己的改革计划：第一阶段是接下来6～12个月，主要完成削减库存的任务，让库存率回到“健康水平”。第二阶段则是2013～2014年，主要任务是专注改善集团供应链和营销模式，推出更多“令人兴奋”的产品以巩固市场领先地位；之后的2～4年是第三阶段，希望能改善利润结构和现金及投资回报目标。

　　明眼人都能看出来，这只是一份“救急计划”，而不是从公司长远角度考虑的战略规划。

　　金珍君最近在接受香港媒体采访时明确表示，李宁不会试图与耐克竞争，其目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者。

　　与张志勇时代李宁期望抢占高端市场相比，金珍君的这番表态似乎又有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪也在瞄准这一市场，如何从安踏为代表的晋江系手中抢到市场份额就足以让李宁公司头疼。

　　李宁公司还在经历成长的烦恼，过去几年时间里，这家带有浓郁理想主义色彩的公司为追求理想付出了沉痛的代价，不过，危机还没有动摇这家公司的根本，因为在追求国际化的路上，李宁构建起了行业内公认的最为成熟和完善的体系和架构，这使它即便处在动荡之中依旧能够维持正常的运转。

　　而对于已经49岁的“老王子”来说，眼下的困难多少有些似曾相识。24年前汉城奥运惨败后，李宁一度成为“全民公敌”，甚至有人给他寄来刀片和绳子。人生起伏与世态炎凉，李宁早已深有体会，与当年相比，眼下公司遇到的困难实在算不上什么。作为公司的创始人，李宁本人也是这家公司内部的最大公约数，李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满了敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。”一位已经离职的员工说道，“他的存在是这家公司文化重建的基础。”

　　对于理想的追求既让这家公司吃尽了苦头，但也令它尝到了甜头。在苦涩与甘甜之间，是如何在理想与现实中找到平衡的教训。而对于当下的李宁，能否从过去几年的弯路里重新找到理想与现实的那个平衡点，能否意识到中国企业“只争朝夕”的世界级和国际化冲动，需要用更多的耐心和智慧来调和，这将最终决定这家公司最后的命运。